Eneco heeft de ambitie om voorop te lopen in de energietransitie. Eind 2018 is een nieuwe organisatiestructuur neergezet die het bedrijf in staat stelt klantgerichter en kostenefficienter te werken. Volgens Eric de Jongh, binnen de Business Technology Organisation (BTO) van Eneco verantwoordelijk voor IT Strategic Change, staat we aan de vooravond van een versnelling in de energietransitie. De toepassing van data, digital en IT spelen hierbij een cruciale rol.

“Stroom en gas zijn low-interest-producten en met de liberalisering van de energiemarkt is het voor consumenten eenvoudig om te switchen van leverancier”, vertelt De Jongh over de dynamiek waarin zijn bedrijf opereert. De prijs is daarbij veruit de belangrijkste reden voor een consument om voor een andere leverancier te kiezen.
 Parallel aan deze commoditymarkt ontwikkelt zich een nieuwe markt waarin nieuwe energietechnologie nieuwe mogelijkheden biedt aan consumenten en hierdoor ook aan bedrijven als Eneco. “De consument wordt steeds meer zelf regisseur van zijn eigen energietransitie en gaat in toenemende mate zelf bepalen wat hij of zij doet met bijvoorbeeld de opgewekte energie uit zonnepanelen: direct gebruiken, opslaan in een batterij of terugleveren aan het net. Eneco wil klanten in deze complexe transitie ontzorgen door ze op een laagdrempelige manier te laten omschakelen naar passende oplossingen.”

Meer focus

Om koploper te blijven is het voor Eneco essentieel om zich continu aan te passen naar de omstandigheden in de markt. De Jongh: “Jarenlang hebben we een besturingsmodel gehad met autonoom opererende businessunits. Met uitzondering van de generieke IT-infrastructuur was IT de verantwoordelijkheid van deze businessunits zelf. Dit model kende vele voordelen en heeft ons onder andere gebracht waar we nu staan. Maar het leidde wegens een gebrek aan synergie over de units heen ook tot hoge kosten.”

“De consument wordt steeds meer zelf regisseur van zijn eigen energietransitie”

“De noodzaak om kostenefficienter te opereren is nu sterker aanwezig en dit heeft ertoe geleid dat we vorig jaar de organisatiestructuur en de besturing hebben veranderd. We zijn nu een klein jaar bezig en de resultaten zijn erg goed. De operationele IT-kosten zijn structureel gedaald en ook in onze projecten weten we nu in goede samenwerking tussen board, business en IT steeds beter te prioriteren en keuzes te maken waar we onze resources op inzetten. We zijn dus niet enkel efficiënter in de uitvoering, maar er is ook meer focus aan het ontstaan.”

Gesprekspartner

Binnen Eneco is Eric de Jongh als MT-lid van de Business Technology Organisation (BTO) verantwoordelijk voor IT Strategic Change, een van de vijf BTO-afdelingen van Eneco. IT Strategic Change bestaat uit zo’n dertig gedreven en ervaren mensen, verdeeld over de disciplines Architectuur & Innovatie, Project- en Programmamanagement en Security, Risk & Compliance.

“Wij geven vanuit IT richting aan de digitale transformatie, leiden de grotere projecten en programma’s op dit vlak en zorgen ervoor dat de veranderingen de continuiteit van het bedrijf niet in gevaar brengen. We hebben veel ervaring en kennis in de teams en dit maakt ons een goede gesprekspartner op alle niveaus binnen de organisatie. Ik ben erg blij met het team en zie dat we groeien en stappen maken.”

Uitdagingen

Eric de Jongh staat voor drie grote uitdagingen. “Stakeholdermanagement is essentieel in deze tijden van grote veranderingen. Het is belangrijk om op alle niveaus in de organisatie duidelijk te verwoorden wat we moeten doen en waarom, om hier vervolgens draagvlak voor te creëren. Daar zijn we heel bewust mee bezig. Samenwerken en effectief communiceren waren al belangrijk, maar het belang groeit naarmate we een prominentere rol krijgen in de transformatie van Eneco.”

De tweede uitdaging is het ontwikkelen van partnerships. “Kijkend naar de snelheid en de omvang van de veranderingen, dan kunnen we dit niet alleen. We hebben met onder meer Microsoft, Conclusion, Vodafone en Sogeti-Capgemini goede partners. Met gebundelde krachten ontstaat een krachtig ecosysteem dat de uitdagingen van Eneco aankan.”

“Stakeholdermanagement is essentieel in deze tijden van grote veranderingen”

De derde uitdaging die hij noemt is het veranderen van de verhouding run versus change. De Jongh: “Het IT-landschap van Eneco is gefragmenteerd en omvangrijk. Het kost ons nog te veel resources – mensen en geld – om het te beheren, waardoor we ze nu niet inzetten voor strategische veranderingen. Dat moeten we de komende jaren zien te veranderen.”

Golfbewegingen

Eric de Jongh is altijd een groot voorstander geweest van het zo dicht mogelijk tegen de business aan organiseren van de IT. Voor het BTO-onderdeel IT Strategic Change is het belangrijk om de alignment met de business te behouden. “Met de toenemende digitalisering van processen en producten is een grote afstand tussen business en IT funest voor het realiseren van doelen en ambities. We moeten dus ons best doen om in alle domeinen een gesprekspartner te zijn en actief op zoek te gaan naar de dialoog.”

Met de centrale BTO ziet hij Eneco in de juiste richting bewegen. “We trekken zaken centraal en zetten daarbij architectuur, beleid, best practices en besturingsinstrumenten strak in de verf (zie kadertekst). Mogelijk dat in de toekomst IT toch weer meer decentraal georganiseerd gaat worden, maar dan wel gebruikmakend van de basis die we nu neerzetten. Het blijven per slot van rekening golfbewegingen, die je telkens moet gebruiken om jezelf als organisatie te verbeteren. Daarbij kan het geen kwaad om af en toe de peilstok erin te stoppen, om te kijken of we nog steeds efficient en effectief zijn. De praktijk is nu eenmaal anders dan op de tekentafel.”


Veranderingen in samenhang

Vanuit de Business Technology Organisation (BTO) worden strategische veranderingen centraal ondersteund. Zowel als het gaat om architectuur, portfolio en projectmanagement, als om security, risk en compliance. De drie verantwoordelijke managers – allen rapporterend aan Eric de Jongh – vertellen hun verhaal.

Vanuit de BTO wordt onder architectuur gewerkt aan een zo goed mogelijke ondersteuning van de klant bij de energietransitie. “Om ook als Eneco te kunnen omschakelen is een strategie nodig”, zegt Stephan Bon, enterprise architect en manager van het team Architecture & Innovation. “Uitdaging is dat strategie vaak wordt gebruikt als bijvoeglijk naamwoord, terwijl het een zelfstandig naamwoord moet zijn: wat willen we en wat hebben we daarvoor in functionele zin nodig? Hoe gaan we het doen, hoe ziet het er precies uit en hoe willen we dat het moet gaan werken? Vaak zijn er al de nodige oplossingen in huis, die je kunt koppelen en laten samenwerken met andere en nieuwe technologische hulpmiddelen om een te ondersteunen proces vorm te geven.”

Zonder strategie wordt er volgens Bon vaak gevlucht in IT. “Je hebt niks aan een systeem als je niet weet wat je ermee gaat doen. Ik zeg weleens met een knipoog dat we een strategische strategie nodig hebben. Zolang je die niet hebt is alles wat je qua IT doet richtingloos. Als architect probeer ik samen met mijn collega’s het geweten van de nieuwe ontwikkelingen te zijn. Het verschil tussen ‘dingen goed’ en de ‘goeie dingen’ doen. Alles vanuit het perspectief van de klant.”

Portfoliomanagement
Vanuit de BTO bewaakt Sacha van Geene als Manager Portfolio & Projectmanagement het besluitvormingsproces en de voortgang van alle grotere initiatieven met IT-impact. “Het hogere doel is dat we de Eneco-strategie helpen verwezenlijken”, vertelt zij hierover. “We moeten voor projecten en programma’s binnen de diverse domeinen de nodige resources beschikbaar hebben om te kunnen doen wat vanuit strategisch perspectief nodig is. In een tijd van schaarse competenties is dat een behoorlijke uitdaging. Het vereist een goede prioritering: waar zetten we onze resources bij voorkeur in?”

Om dat zo goed mogelijk te kunnen bepalen en aansturen is binnen de Eneco-BTO een centraal IT-portfolioproces ontwikkeld, dat geldt voor alle Eneco-initiatieven die binnen de scope vallen: projecten waar 50.000 euro of meer IT-spend mee gemoeid is. Van Geene: “Waar voorheen organisatie-onderdelen binnen het eigen MT konden bepalen wat er moest gebeuren, wordt dat intussen binnen een portfolioboard allemaal centraal gewogen en beoordeeld. Zo voorkomen we dat zaken dubbel worden gedaan en is het Eneco-brede belang altijd leidend.”

Security, risk & compliance
Het in samenhang beheersen van security, IT-risicomanagement en compliance maakt de organisatie betrouwbaarder en slagvaardiger. “Dit is niet alleen defensief.”, vertelt Manager Security, Risk & Compliance Justin Broeders. “Als je de juiste zaken doet, die direct gerelateerd zijn aan het realiseren van je bedrijfsdoelstellingen, dan zorgt bijvoorbeeld risicomanagement voor het creëren van businesswaarde. Denk aan het helpen van klanten bij het omschakelen naar duurzame energie. Je laat dan zien dat je de juiste zaken doet, en ook kan voldoen aan de gestelde normen. Dus antwoord geeft op de vraag: doen we de goede dingen en doen we ze ook goed?”

Vanuit deze optiek heeft Security, Risk & Compliance volgens Broeders veel meer een positieve inbreng, die direct is verbonden met het bestaansrecht van zowel de BTO als Eneco als geheel. “Meer redeneren vanuit de klant in plaats van puur vanuit de angst voor boetes, aanvallen of andere risico’s. Denk aan het wegnemen van zaken die klanten als een beperking of een bedreiging zien, zoals het lekken van data. De garantie dat zoiets niet gebeurt draagt bij aan een positieve klantbeleving. Het privacy-bewustzijn is momenteel immers erg groot.”

REAGEREN

Plaats je reactie
Je naam