Arnoud Klerkx gaf bij Sanoma Learning vanuit een greenfield-situatie mede vorm aan de digitalisering van het onderwijs. Als CDO van Kramp, een sterk groeiende internationale groothandel voor de agrarische sector, start de beoogde transformatie bij de legacy. Zijn zetel in de bestuurskamer helpt hem om niettemin snel meters te maken. Een verhaal over leiderschap, business-first en Amazon-proof zijn.

Arnoud Klerkx is zichtbaar trots als hij tijdens een korte rondleiding tekst en uitleg geeft over het immense distributiecentrum van Kramp in Varsseveld. De CDO én CIO, die als digitale leider van Sanoma Learning in 2015 werd uitgeroepen tot CIO van het Jaar, vertelt enthousiast over het dynamische storage-systeem: de geautomatiseerd te verplaatsen blauwe bakken, die tezamen de kast vormen waarin in totaal meer dan vijfhonderdduizend artikelen zijn opgeslagen. In de rode bakken worden de bestellingen van de klant verzameld. Alles op basis van een ingenieus, computergestuurd shuttlesysteem en pick-stations.

Naast dit Nederlandse warehouse heeft Kramp grote centra in Duitsland, Denemarken, Frankrijk en Polen. In Engeland, Spanje, Rusland, Zweden en Finland bevinden zich kleinere warehouses.

Groothandel

Kramp, nog steeds een familiebedrijf, levert als internationale groothandel technische onderdelen voor tractoren en landbouwmachines en ook bijbehorende accessoires in de agrarische sector in alle Europese landen, Rusland en Oekraïne.

“Onze klanten zijn de dealers van tractoren die een monteursservice hebben, alsook vaak een soort minibouwmarkt. Kramp verzorgt vooral niet-originele onderdelen voor de monteursservice en een uitgebreid assortiment voor de shop. Wij leveren vijfhonderdduizend artikelen uit voorraad! Besteld voor zes uur ’s middags, dan wordt in de meeste delen van Europa bezorgd voor acht uur ’s ochtends. Een ongekend hoog serviceniveau. We zeggen niet voor niets: ‘Kramp, it is that easy’. Ook hebben wij ons eigen huismerk voor grote productgroepen zoals accu’s, verf, kleding, verlichting, maar ook bijvoorbeeld schroefjes. Dat merk is goed voor een kwart van onze totale omzet.”

De CDO passeert vervolgens het gedeelte waar vrachtwagens kunnen in- en uitladen en loopt door naar de op dat moment nog grotendeels lege, nieuwe hal. “Dit is het nieuwe gedeelte met maar liefst 130.000 ‘dynamische’ schappen voor de blauwe bakken.” Arnoud Klerkx spreekt van een Europese primeur. Hij voegt eraan toe dat het Nederlandse distributiecentrum eventueel nog eens kan verdubbelen in omzet. Een geruststellende gedachte wanneer je weet dat het bedrijf jaarlijks met gemiddeld meer dan tien procent groeit. “Goeddeels organisch, door onze concurrentiekracht naar kleinere partijen. Onze logistiek moet kunnen meegroeien.”

Industriekennis

De CDO noemt Kramp een Unicorn-startup, maar dan opgericht in 1951. Maar liefst 4.000 leveranciers leveren hun producten en onderdelen via het Kramp-platform aan de markt. Het bedrijf is compleet onafhankelijk van ongeacht welk merk met een omzet die de één miljard euro nadert. De grootste concurrent heeft minder dan tweehonderd miljoen euro omzet.

Het onderdelenbedrijf herbergt een enorme kennis van de industrie. “Van iedere tractor, tot veertig jaar terug, hebben wij kennis over de onderdelen die nodig zijn om bepaald onderhoud uit te kunnen voeren. Stel een monteur heeft het probleem dat de versnellingsbak van tractor merk X kapot is. Wij helpen met een overzicht van de onderdelen die nodig zijn voor een reparatie en zorgen ervoor dat je die onderdelen gelijk gemakkelijk kunt bestellen om het mankement te repareren.”

“In het huidige digitale tijdperk moet je als bedrijf Amazon-proof zijn”

Klanten bestellen via de webshop die al sinds jaar en dag zeer stabiel en goed functioneert. Arnoud Klerkx, inmiddels weer terug in zijn werkkamer, ziet in de consumentenmarkt evenwel mooie ontwikkelingen op het gebied van de customer journey, die hij graag wil implementeren. Dat blijkt overigens nog niet zo eenvoudig, omdat een b2b-webshop nu eenmaal anders werkt dan een b2c-kanaal.

“Je hebt bijvoorbeeld per account meerdere winkelmandjes nodig, omdat onze klanten vaak meerdere medewerkers hebben die mogen en kunnen bestellen. Daarnaast is de workflow anders; vaak is er in het orderproces nog een interne goedkeuring nodig. We zijn inmiddels begonnen met zelf ontwikkelen, omdat de website de plek is waarop we ons als Kramp kunnen onderscheiden.”

Amazon-proof

De digitale transformatie die inmiddels in gang gezet is, wordt aangevlogen over twee assen. Klerkx: “Allereerst moet dit bedrijf Amazon-proof worden, ook al is dit op zich geen rechtstreekse concurrent. Wie in het huidige digitale tijdperk een relevante speler wil zijn en blijven, moet zichzelf kunnen meten met de standaarden van deze mondiale marktleider in e-commerce. Dat betekent onder andere dat je volledig klantgeoriënteerd moet zijn, en dat je een datagedreven bedrijf moet zijn, maar ook dat branding kritisch is. Dat betekent: (klant)processen zoveel mogelijk automatiseren, werken met data scientists, en volop inzetten op eigen merken.”

Het tweede aspect is digitale disruptie. “We zullen zelf niet direct verstoord worden, maar onze klanten krijgen er door de ontwikkelingen in de b2c-markt wel degelijk mee te maken. Ook in de landbouw gaan de ontwikkelingen razendsnel. Boeren kunnen, om een voorbeeld te noemen, voor hun werkkleding in toenemende mate terecht bij andere kanalen.

Er kunnen in onze waardeketen dus zaken gaan veranderen. En daarop moeten wij ons samen met onze klanten, de dealers dus, gaan voorbereiden. Het is essentieel om te beginnen aan de ontwikkeling van een businessmodel waarbij we niet alleen onze partnerships met de dealers versterken, maar ook samen met hen ons meer richting de eindklant gaan profileren.”

Functieprofiel

De digitalisering van de business is de reden waarom Kramp de gecombineerde CDO- en CIO-functie in de board heeft willen verankeren. “Het is voor mij de reden geweest om hier aan de slag te gaan. Er zit hier een raad van bestuur die er vol voor wil gaan.” Daaraan ging wel iets vooraf. Kramp zocht aanvankelijk naar een klassieke, meer technisch georiënteerde CTO. “Toen ik voor de eerste maal in beeld kwam, gaf ik aan dat de digitale component en de business-verantwoordelijkheid ontbrak. Uiteindelijk hebben ze het functieprofiel aangepast en kwamen ze alsnog bij mij uit.”

Als CDO zit hij in de raad van bestuur en is hij integraal verantwoordelijk voor e-business en IT. “De webshop dus, inclusief de bijbehorende digitale marketing, pricing, conversie en ontwikkeling van de customer journey. Maar liefst 97 procent van onze totale omzet loopt via de webshop. Daarnaast ben ik verantwoordelijk voor alle andere IT-systemen en de infrastructuur.”

Het slagen van digitalisering staat en valt met leiderschap. Dat begint op het hoogste niveau, benadrukt Klerkx. “Door schouder aan schouder te staan met onze CEO Eddie Perdok zorg ik dat het beleid rond digitalisering integraal onderdeel uitmaakt van de bedrijfsstrategie. Door deze inbedding in het management, en het onderbrengen van de roadmap rond digitale transformatie in de bedrijfsstrategie, kan ik realiseren wat deze organisatie op de korte en lange termijn nodig heeft.”

Bimodaal

Kramp werkt inmiddels volgens het principe van een bimodale IT. Een grote, gedegen operatie in de kern en aan de achterzijde, en een snellere organisatie aan de voorkant. Eerstgenoemde wordt gerund vanuit het hoofdkantoor in Varsseveld, de tweede zetelt sinds kort in Utrecht. Bij deze ‘corporate startup’ werken inmiddels zo’n twintig mensen aan de bouw van de genoemde webshop, die gebaseerd is op de clouddiensten van hyperscale-provider Google.

“Deze keuze geeft ons snel toegang tot de nieuwste technologie”, verduidelijkt Klerkx. “Voor de schaarse programmeurs op de arbeidsmarkt is dat een belangrijke overweging om bij ons te komen werken. Op dit moment zijn we een van de grootste organisaties in Nederland die van dit cloudplatform gebruikmaakt.”

“Een digitale leider dient onderdeel te zijn van de business en de directie”

Uitdagingen op IT-gebied liggen op drie terreinen. Allereerst het click-to-orderproces van de webshop naar het genoemde b2c-niveau, onder meer op basis van een microservices-architectuur en doordacht gebruik van data. De tweede uitdaging is order-to-cash, waarbij alles draait om het zo snel en efficiënt mogelijk verwerken en leveren van de bestelling.

Hier is de uitdaging vooral de omgang met de legacy-IT – compleet verbouwde, veelal verouderde bedrijfsapplicaties. “Veranderen op basis van deze oude systemen gaat veel te lang duren. Ook dat moet worden opgeknipt en samengesteld op basis van meerdere kleine functionele componenten. Daarbij maken we ook gebruik van rapid application development.”

Juiste focus

De derde uitdaging is de focus te houden op de juiste dingen. “We hebben hier altijd diverse businessplannen achter de hand, die serieus geld opleveren. Maar vanwege de drukte komen we er vaak gewoonweg niet aan toe”, zegt Klerkx. Kramp is een no-nonsense organisatie, gedreven, heel ondernemend ook, wat al snel leidt tot een teveel aan projecten. “Je hebt een roadmap nodig om de juiste prioriteiten te kunnen stellen. Onze gemaakte technologiekeuzes zijn prima, maar ook de weg erheen moet duidelijk zijn.”

Om meer focus te krijgen zijn onlangs twee projecten in samenspraak met de chief commercial officer stopgezet. “Prioritering is extreem belangrijk.” En bovendien: geen digitale transformatie zonder doordachte architectuur. “Onze architecten bepalen voor een belangrijk deel welke logische volgorde we aanhouden bij de te maken stappen.”

De technologie-roadmap zal bij Kramp altijd onlosmakelijk verbonden zijn met de ontwikkelingen in de business en de benodigde capabilities aldaar. “Staat de digitale strategie los van de bedrijfsstrategie, dan werk je als CDO vanuit een kansloze uitgangspositie.”


Digitale transformatie in het onderwijs

Voor zijn huidige positie werkte Arnoud Klerkx zo’n drieënhalf jaar bij Sanoma Learning eveneens in een CDO-rol. De board aldaar anticipeerde op het idee dat de toekomst van het onderwijs digitaal en gepersonaliseerd zou zijn. “Mijn opdracht was de benodigde digitale transformatie te leiden.”

Om dat te faciliteren is er een platform en bijbehorend contentmanagementsysteem gebouwd waarmee tekstboeken, werkboeken en toetsen volledig gedigitaliseerd kunnen worden. Op dit platform hebben de verschillende landenorganisaties van Sanoma Learning hun lokale digitale lesmethodes gecreëerd. Dit flexibele standaardplatform, op basis van vijftig generieke microservices, zou later een belangrijke succesfactor blijken.

Klerkx: “Hierdoor creëer je schaal voor deze investering, die je nodig hebt in een gefragmenteerde markt als het onderwijs. En omdat dit platform uniek is in de educatieve uitgeverij, is er ook flinke aandeelhouderswaarde gecreëerd”. De digitalisering van zijn toenmalige werkgever leverde hem de CIO of the Year Award van 2015 op.

Kansen pakken
Digitale disruptie was in het geval van Sanoma Learning vooral het pakken van kansen. “Dat kwam omdat er op dat moment nog geen sprake was van nieuwkomers die de gevestigde orde in een sector kwamen opschudden. Dat gold zeker voor het onderwijs. Technologieconcerns als AWS, Google, Apple en Microsoft die actief zijn in andere sectoren, lieten het onderwijs met rust.”

Het voordeel van zijn huidige werkomgeving vindt Klerkx dat hij voor een echt ondernemend bedrijf werkt, dat simpelweg de dingen doet waar ze mogelijkheden in zien. “Kramp groeit sterk en creëert een cashflow waar je leuke dingen mee kan doen.”

Moeilijker is dat hij hier schaakt op meerdere borden tegelijk. “Naast de digitalisering is de distributie, en dus ook het systeemlandschap dat dit ondersteunt, hier volcontinu topprioriteit. Wat wel overeenkomt met mijn rol van Sanoma Learning is de focus op digitale disruptie. Waar gaat deze vandaan komen en hoe gaan we ons ertegen wapenen? Dat heb ik daar wel geleerd.”

Door Sytse van der Schaaf en Hotze Zijlstra

Fotografie Mark van den Brink