KPN zet zwaar in op het aanbieden van interactieve televisie en video. De landelijke speler neemt het daarbij op tegen wereldwijd opererende giganten op het gebied van telecom, technologie en entertainment. De strategie: snel, slim en wendbaar kunnen inspelen op de continu veranderende wensen en eisen van de klant. Manager Products Bas van Vlierden, die verantwoordelijk is voor commercie, en de technisch-operationeel leidinggevende, Manager DevOps iTV Peter Claerhoudt, vertellen over de benodigde transformatie.

Wat is of was jullie belangrijkste businessuitdaging?
Bas van Vlierden: “Voorop staat dat we als KPN met internet, tv en videodiensten in een veranderend speelveld voor de huidige en nieuwe doelgroep relevant willen blijven. Onze markt staat momenteel onder druk. Het aantal tv-abonnementen onder jongere generaties neemt af en het kijkgedrag als geheel verandert. Dat vraagt om betere producten en diensten.”

Peter Claerhoudt: “Wij geven vorm aan de productwensen die Bas en de mensen uit het team bedenken. Het draait daarbij voor een groot deel om de wendbaarheid van de infrastructuur, om snel te kunnen inspelen op veranderingen.”

BvV: “Als KPN hebben we te maken met nieuwe concurrentie, bijvoorbeeld vanuit de hoek van Facebook en Netflix. Partijen die hun content en diensten ‘over de top’, dus op basis van bestaande telecomaanbieders zoals wij kunnen aanbieden. Toch is het voor KPN belangrijk om in dit segment een rol te spelen, omdat we met tv de klanten voor telefonie en internet willen vasthouden.”

PC: “Met content en andere producten en diensten kunnen we veel waarde toevoegen voor onze klanten. Zeker in het licht van ontwikkelingen als ‘smart home’, waarbij steeds meer zaken in de woonkamer bij elkaar komen.”

“De werkwijze en cultuur zijn sowieso veel meer open, want iedereen is betrokken”

Hoe onderscheidt KPN zich in die concurrentiestrijd?
BvV: “Mediabedrijven, technologiefirma’s, telecomreuzen: iedereen ziet voor zichzelf een centrale rol op het tv-scherm. Om mensen te kunnen bereiken en binden wordt er veel geïnvesteerd in content. Daar moeten we deels in mee, maar wel op basis van de juiste keuzes. We zijn een echt Nederlands bedrijf, op het vlak van content concurreren we met grote spelers zoals Liberty Global dat de rechten op bijvoorbeeld Formule 1 opkoopt.”

PC: “Daarnaast willen klanten meer voor minder geld. Zaken moeten dus niet alleen technisch goed werken, ze mogen ook niet te veel kosten. We moeten slim en effectief zijn.”

In hoeverre gaat Agile daarbij helpen?
PC: “Qua beheer van ons IT-platform werkten we altijd vrij traditioneel, met gedegen beheerprocessen en projectmanagement. Maar in een situatie van voortdurende vraag om verandering en nieuwe releases kun je niet een jaar wachten tot een nieuw product is ontwikkeld. Dat is te traag en te duur. We hebben om ons heen gekeken hoe anderen dit doen, en kwamen terecht bij Agile.”

BvV: “Zowel vanuit IT- als businessperspectief moesten we sneller kunnen veranderen. De klant en gebruiker staan daarbij centraal. Vroeger was een waardering van een zes of een zevenenhalf goed genoeg; die tijd is voorbij. Om de klant beter van dienst te zijn, willen we verbetering van onze dienstverlening in kleine brokjes opdienen, om vervolgens te kijken hoe het bevalt. Eventueel veranderen we iets of sturen we bij.”

Hoe hebben jullie de Agile-transformatie aangepakt?
PC: “We hebben om te beginnen de juiste expertise in huis gehaald. Ik heb een verleden bij Planet Internet, waar operations en development al nauw samenwerkten. Hoewel we overtuigd waren van de richting, kwam de transformatie naar Agile bij het TV-team in eerste instantie niet zo makkelijk van de grond. Er was kennelijk meer voor nodig om het echt de organisatie in te krijgen. Na grondige advisering en begeleiding door de ervaren Agile-transformatieconsultant Menno van Eekelen (zie kader), en na het bijwonen van een sessie met de Amerikaanse Agile-goeroe Jeff Sutherland, vielen de puzzelstukjes op hun plek.”

Welke verandering springt het meest in het oog?
BvV: “Voorheen hadden we te veel mensen in coördinerende rollen. Medewerkers die het feitelijke werk deden, werden soms horendol van hun bemoeienis. Nu geef je de teams enkele kaders mee waarbinnen ze kunnen bewegen. Vervolgens ga je met ze brainstormen om te komen waar je wil zijn. Dat zorgt voor een enorme versnelling, want alles wordt breed gedragen.”

PC: “Je hebt niet vier tot vijf grote afdelingen, maar autonome groepen van vijf tot negen personen rondom een specifieke functie. Vroeger werden alleen bij grote storingen experts van ontwikkeling en beheer bij elkaar gezet om snel tot een oplossing te komen. Eigenlijk pasten we DevOps alleen toe bij calamiteiten. Dat is natuurlijk zonde, die dynamiek van een sterk klein team passen we nu toe bij zowel ontwikkeling als operations.”

“We willen met internet, tv en videodiensten in een veranderend speelveld relevant blijven”

Is alles nu een gedeelde verantwoordelijkheid geworden?
PC: “Traditioneel hadden twee tot drie mensen het overzicht. Daar was je dan afhankelijk van. Of bij de live-gang van nieuwe software moesten beheerders die niet betrokken waren bij de ontwikkeling de nieuwe software implementeren, wat regelmatig tot fouten en vertraging leidde. Er is nu meer interactie en meer communicatie. De operatie is daardoor veel stabieler geworden. We hebben nog nooit zo weinig verstoringen gehad. En ook ontwikkelingen gaan veel sneller dan vroeger.”

BvV: “Dat is inherent aan DevOps waarbij al tijdens de ontwikkeling van iets nieuws wordt nagedacht over hoe het in de operatie gaat werken. Nieuwe features worden samen opgepakt, ontwikkeld en live gezet. Voorheen moest eventuele onenigheid tussen ontwikkeling en operations worden opgelost door tussenkomst van het managementteam.”

PC: “De werkwijze en cultuur zijn sowieso veel meer open, want iedereen is betrokken. Er zijn geen stuurgroepen of boards meer voor TV, want alles centreert zich rondom de vaste bijeenkomsten op de donderdag in de centrale, door de mensen zelf ingerichte werkruimte die we de ‘cockpit’ noemen. Dan hebben we het vanuit het leiderschapsteam over de waarde en impact van nieuwe ideeën. Wanneer het oordeel positief is, gaat het op de roadmap.”

BvV: “Die transparantie legt wel een zekere druk bij de mensen binnen de teams, omdat voor iedereen duidelijk is wat men bijdraagt. Alles draait erom elke dag samen iets te maken of te verbeteren. Wanneer mensen geen waarde toevoegen, worden ze daar binnen hun team op aangesproken.”

Wat levert dat allemaal in concrete zin op?
BvV: “De snelheid van ontwikkeling is veel hoger. We voerden voorheen per jaar hooguit twee functionele verbeteringen door op de settopbox – het kastje dat regelt dat je op je tv in de huiskamer, via je internetverbinding televisie kan kijken. Nu kunnen we elke maand zaken aanpassen of toevoegen die voor de klant van waarde zijn. De klanttevredenheid is daardoor veel hoger geworden.”

PC: “Door de intensieve interactie in de kleine en autonome teams met hands-on professionals worden veel betere oplossingen sneller gebouwd. Ook zijn problemen direct zichtbaar en worden ze direct aangepakt.”

BvV: “We verwachten volgend jaar een duidelijke vertaling in financiële resultaten. Alles zal dan samenkomen: snelheid, kwaliteit, innovatie. Agile werken biedt ons zoveel mogelijkheden, dat ik nog niet zie waar het gaat eindigen.”

“Inmiddels staat er een leiderschapsteam dat zelfstandig verder kan”


Transformeren als vaardigheid

KPN heeft de nieuwe strategie zelf ontwikkeld. “Agile is daar een onderdeel van gemaakt, omdat je in deze tijd voortdurend moet kunnen bijsturen”, vertelt Menno van Eekelen, Agile-transformatieconsultant bij Xebia.

“De business en IT van KPN werken daarbij vanuit de vraag: wat willen we bereiken en waarom? We zijn bij de implementatie begonnen bij het managementteam. Van daaruit hebben we de andere mensen uit de organisatie meegenomen. Daarbij is veel vanuit de medewerkers zelf gekomen. Gedurende de transformatie hebben we zo steeds meer kunnen loslaten. Inmiddels staat er een leiderschapsteam dat zelfstandig verder kan.”

Van Eekelens grootste uitdaging was dat het managementteam de transformatie niet zou zien als het zoveelste project, maar als hoogste prioriteit. “Vanuit dat besef was het zaak dat ze de nieuwe strategie en de manier van werken die daarbij hoort zelf zouden gaan dragen. Dat vroeg vanuit mijn rol soms om geduld: mensen zelf met vragen laten komen. Vervolgens heb ik alle mensen begeleid in het veranderproces. Overigens is het transformeren niet alleen een doel, maar ook een te ontwikkelen vaardigheid. Je moet dus mensen geen vis te eten geven, maar ze leren vissen.”

Fotografie Mark van den Brink

Hotze Zijlstra (1964) is taalkundige en heeft al meer dan 30 jaar ervaring in het journalistieke domein. Als ‘vaste freelancer’ doet hij thans de hoofdredactie van CDO Magazine en maakt hij dragende artikelen voor de uitgaven BAAS en CIO Magazine.