Marco Witteveen is een echte bankman. Een rijke internationale carrière voerde hem langs onder meer ING en NIBC, waar hij ervaring opdeed met corporate banking, private banking en M&A. De rode draad in Marco’s loopbaan is het op een hoger plan brengen van digitalisering, waarbij hij graag op het snijvlak van operations en IT acteert. Binnenkort zal Marco tijdens een rondetafelsessie, georganiseerd door CIO Magazine en ServiceNow, een presentatie houden over de digitale transformatie van GarantiBBVA, zijn huidige werkgever. Als COO heeft hij de digitalisering van deze internationale handelsbank onder zijn hoede.

CIO Magazine: Wat gebeurde er bij de bank in maart, toen de lockdown werd afgekondigd?
Marco Witteveen: “We gingen thuiswerken. We hadden de jaren daarvoor al behoorlijk geïnvesteerd in de werkplek, onder het motto ‘any place, any time’. Het hield onder meer in dat we voor de cloud gingen en laptops beschikbaar stelden. Aan security hadden we ook al gedacht. Dit alles maakte het vrij eenvoudig om thuis te gaan werken.”“In de periode daarna was het voor vrijwel alle werkzaamheden business as usual: ze konden vanuit huis gedaan worden. Op kantoor hadden we alleen collega’s van de facilitaire afdeling nodig om binnenkomende post te scannen. Ook hebben we e-signatures ingevoerd – die misten we nodig.”

Heeft de crisis de digitale transformatie bij de bank belemmerd of juist een impuls gegeven?
“Geen van beide, alhoewel je het thuiswerken, waarvan we nu de waarde hebben aangetoond, als impuls zou kunnen zien. Ons digitaliseringsprogramma loopt gewoon door. Door covid-19 zijn we dat niet sneller gaan doen, we zaten al op het juiste tempo.”

Kun je de achtergronden van de digitale transformatie schetsen?
“Toen we ermee begonnen, werkten we hier met papier, in silo’s en communiceerden we met e-mail. Dat is niet houdbaar, niet schaalbaar en maakt het moeilijk te voldoen aan wet- ren regelgeving. Wil je meekunnen in een markt vol veranderingen, zul je moeten digitaliseren. Zo viel het besluit om de digitalisering in te zetten.”

“Ben je geen ondernemer, blijf je in het voorportaal steken”

“We begonnen met neer te zetten hoe de organisatie er uit zou moeten zien, van silo’s naar het end-to-end processen, die passen in waardestromen. De verantwoordelijkheid voor een end-to-end proces beleg je ook bij één persoon, niet verdeeld over silo’s. Een mooi voorbeeld is het onboarding-proces, dat geschikt is voor alle typen klanten en compleet gedigitaliseerd is. Het proces kent een digitale documentenstroom door de hele organisatie heen, voldoet aan de regelgeving en biedt een digitale audit trail. Onlangs heeft DNB een audit gedaan en aangegeven dat er geen material findings waren. Een mooi succes dus.”

“Dit betekent overigens niet dat we op onze lauweren gaan rusten. Continuous improvement staat hoog op de agenda: steeds kijken wat er verbeterd moet worden, welke veranderingen we zien, welke incidenten we willen voorkomen en welke risico’s we willen mitigeren.”

En nu doorstomen met andere processen?
“Zeker. Dit proces was de proof of concept. We hebben het gekozen omdat daar veel waarde en urgentie zat, om aan de organisatie te kunnen bewijzen dat we in twee, drie maanden een langer bestaand probleem kunnen oplossen. We zijn daarna doorgegaan, door te kijken naar de cultuur van de organisatie en door een agile manier van werken in te voeren. Ik geloof sterk in zo’n ‘olievlek-aanpak’. Eerst je waarde bewijzen, daarna uitbreiden met een grotere backlog, meer sprints en meer POC’s.”

“Inmiddels zijn we ver met een volgend end-to-end proces, product onboarding, dat draait om het goedkeuren en benutten van kredieten. En ik noem ook het fulfillment-proces, compleet met rapportages aan klanten en betalingsverkeer via diverse kanalen, dat centraal wordt geadministreerd, ook weer met audit trail uiteraard. We beschikken inmiddels ook over een geïntegreerde transactie due diligence, waarbij we gegevens uit verschillende processen combineren.”

Agile werken vraagt van het hoger management een andere manier van leidinggeven en sturen en om meer los te laten. Hoe is dat gegaan?
[Lacht:] “Dit is een heel goede vraag. Ik denk dat dat projectmatig gezien goed gaat, maar op dagelijkse basis nog niet helemaal. We zorgen er al wel voor dat board members ieder een aantal projecten onder hun hoede nemen, zodat niet meer alles in de boardroom samenkomt. De board moet natuurlijk ook de voordelen van agile werken zien. We rapporteren maandelijks over vorderingen, kosten en nog te zetten stappen. Op die manier kan de board bijsturen, zonder hoge kosten, en in control blijven.”

“Een ‘pie in the sky’ krijg je niet verkocht”

Was er veel huiswerk op het gebied van datamanagement nodig om dit alles te kunnen realiseren?
“Ja en we zijn daar ook nog steeds mee bezig, alhoewel de grote verbeterslag vorig jaar heeft plaatsgevonden. We maken daarbij gebruik van de regelgeving waaraan we moeten voldoen. Die kun je als een last zien, maar ook als een hefboom. Regelgevers stellen vaak heel mooie templates op, die wij gebruiken als handleiding om onze zaken aan de bron goed te regelen. Dus geen interne discussies over hoe wij het zien, maar gebruikmaken van de definities die in wet- en regelgeving worden gehanteerd.”

“Onze proceseigenaren zijn ook eigenaar van de data in hun proces. Ze worden bijgestaan door data stewards, die elk voor een deel van de datakwaliteit verantwoordelijk zijn. Alles komt dan samen in ons datawarehouse, dat een data quality engine heeft.”

Hoe kunnen we jouw rol als COO in deze transformatie typeren? Hoe heb je het aangepakt?
“Mijn stijl van leiderschap kenmerkt zich door het creëren van een sense of urgency. Denk daarbij aan rapporten van toezichthouders en dergelijke. Ik wilde daarbij naar een organisatie waar we beter gebruik zouden maken van de talenten van onze medewerkers. Ook wilde ik naar agile werken, om met kleine stappen uit onze legacy-situatie te komen. Met grote stappen kom je daar niet uit.”

“Uiteraard heb je aanvankelijk wat scepsis te overwinnen. Maar juist door met een klein team een aantal kleine stappen te zetten en te laten zien dat je een probleem voor de organisatie kunt oplossen, win je het vertrouwen. Natuurlijk is dat een beetje bluf, maar wel een gecalculeerde bluf. Dit is de olievlek-benadering die ik al noemde.”

“Uiteraard heb ik aangegeven waar ik uiteindelijk uit wilde komen, de stip op de horizon. Tegelijkertijd hebben we van elke stap die we zetten, de kosten en de waarde onderbouwd. Een ‘pie in the sky’ krijg je niet verkocht.”

“Ik wilde naar agile werken, om met kleine stappen uit onze legacy-situatie te komen. Met grote stappen kom je daar niet uit”

“Als leider in een transformatie moet je een ondernemer zijn. Ben je geen ondernemer, blijf je in het voorportaal van de transformatie steken. Daarnaast is het belangrijk het samen met de collega’s te doen. Zij zijn belangrijk in de transformatie, hun rol is groter geworden. Dat ging wel gepaard met wat aarzelingen, omdat ze gewend waren uitvoerend te zijn in een hiërarchische organisatie. Maar ze hebben het opgepakt en zijn een stuk productiever geworden. Eerst deden we een à twee projecten per jaar, nu achttien! En dat zonder grote uitloop en bijna zonder budgetoverschrijdingen.”

Arnoud van Gemeren is hoofdredacteur van CIO Magazine, Boardroom IT en voormalig hoofdredacteur van TITM (Tijdschrift IT Management) en Outsource Magazine. Hij heeft een lange staat van dienst in de Nederlandse IT-mediawereld. Na een start bij een redactiebureau, was hij als hoofdredacteur van 1996 tot 2001 bij uitgeverij Array Publications verantwoordelijk voor diverse IT-vakbladen. In 2001 sloot hij zich aan bij een adviesbureau op het gebied van marketingcommunicatie, Beatrijs Media Group. Vanuit dit bureau bleef hij als hoofdredacteur actief, onder meer voor Sdu Uitgevers.

REAGEREN

Plaats je reactie
Je naam