Welke stappen zet een bedrijf of instelling om echt een digitale organisatie te worden? Tijdens de interactieve rondetafelsessie, georganiseerd door CDO Magazine en Riverbed, gaf Wehkamp inzicht in de weg die het 65-jarige voormalige postorderbedrijf daarvoor heeft moeten afleggen. Primaire gidspunten: ‘klantbeleving’, ‘transparant’ en ‘data driven’. Een impressie.

Kees Jans maakte in 2014 de overstap van IT-eindverantwoordelijke bij Schiphol naar director ICT bij Wehkamp, aangetrokken door de uitdaging om het grootste geautomatiseerde e-commerce warehouse ter wereld te helpen realiseren en de vele IT-uitdagingen die de e-commercemarkt biedt.

In 2016 kwam Wehkamp in handen van een investeerder die van de winkelloze retailer heel snel een digital enterprise wilde maken – en daar ook direct de nodige maatregelen voor nam. Dat ‘heel snel’ betekende dat het zittende management werd vervangen door mensen die hun oorsprong hebben in digitale organisaties. Daarmee gaf de investeerder aan echt de waarde van volledige digitalisering te zien. Uniek, want er zijn weinig bedrijven met 65 jaar historie die getransformeerd zijn naar volledig ‘digital’.

Cultuur

De director ICT onderstreept dat digitale transformatie vooral een zaak is van organisatie en cultuur. “Digitale transformatie gaat niet alleen over techniek. Dat is gewoon een van de aspecten. Het gaat ook om het snel kunnen aanpassen van het assortiment, het goed marketen daarvan en het foutloos leveren en afhandelen van bestellingen. Je kunt immers fouten niet compenseren met technologie.”

Digitale missie

Wehkamp bracht het doel van de transformatie als volgt onder woorden: “We want to become an organisation that is truly customer obsessed and continuously tries to improve every aspect of the customer experience on a day to day basis.

“Digitale transformatie gaat niet alleen over techniek. Dat is gewoon een van de aspecten”

Dat ‘customer obsessed’ klinkt wellicht wat overdreven, maar Jans verdedigt dat: “Als er in onze systemen een probleem optreedt dan betekent dit vaak dat we een gedane belofte – bijvoorbeeld het op tijd leveren van bestelling – niet nakomen. De mindset is dat we dat willen voorkomen; niet of we SLA’s halen.”

De vraag blijft hoe je afzwakking van die customer obsession kunt voorkomen. Velen binnen een organisatie spreken immers nooit met klanten. Daar is binnen Wehkamp erg veel aandacht voor. Transparantie is daarbij een goed middel, bijvoorbeeld door het intern openlijk publiceren van maandcijfers en dergelijke. En vooral: het helder houden van de bedoeling en drijfveren door het eindeloos herhalen van visie, missie en strategie.

Teams

Jans is met zijn counterpart, Charly Toni, business-owner van IT en samen maken zij deel uit van het transformatieteam. Dat bestaat uit alle C-level-managers die in hun rol als businessowner verantwoordelijk zijn voor één of meerdere productteams. Jans vertelt dat dit multidisciplinaire teams zijn die bestaan voor elke bedrijfsfunctie: finance, operations, marketing, buying & sales, enzovoorts. Binnen de teams werken onder meer engineers en analisten samen met businessmensen die proceskennis hebben. De teams zijn elk verantwoordelijk voor hun gedeelte van de customer journey.

Het architecturale kader binnen de organisatie is vastgesteld door de technical leads in de teams, net als het aanpassen van dit kader. Het grootste deel van de Wehkamp-infrastructuur is geïmplementeerd in de cloudomgeving van Amazon (AWS). Dit stelt de teams in staat zelf de benodigde capaciteit in te zetten. In die omgeving zitten ook de monitoringtools, en de tooling om op te kunnen schalen. Daarmee zijn de teams heel autonoom in hun werkwijze. De CTO bewaakt de architectuur en is sparringpartner voor de technical leads.

Forecasts

Om continu goed inzicht te hebben in de toekomstige kosten werkt Wehkamp met rolling-forecasts. “We doen dat door te kijken wat onze kosten zullen zijn voor de komende achttien maanden. Rekening houdend met aflopende contracten en eventuele investeringen. Dit betekent dus ook dat we veel gedelegeerd hebben naar de teams. Hoe nauwkeurig die forecasts zijn? Kijk, het lopende kwartaal is altijd nauwkeuriger dan het kwartaal daarop, natuurlijk. Daar zit dus een stukje onzekerheid in. Maar het is bijzonder veel nauwkeuriger dan jaarbudgetten. Want die wijken per definitie af en worden met een veel lagere frequentie aangepast.”

Binnen Wehkamp vervult de zogenaamde Northstar een gidsfunctie: een ambitieuze en inspirerende stip op de horizon, zichtbaar voor alle medewerkers in de teams, die daar hun roadmaps op kunnen afstemmen.

Lead

Wehkamp gebruikt steeds minder het woord manager en steeds meer het woord ‘lead’. “Lead is geen functie, maar iedereen is zijn eigen lead. De een leidt een groep mensen omdat hij in die positie zit. De ander leidt technologieën omdat hij nou eenmaal daar de lead is. Ieder individu is de lead voor zijn eigen ontwikkeling. Het woord lead is multi-toepasbaar.”

Technologiekosten

Jans is trots op de prestaties van het technologieteam. En met recht, blijkt uit een overzicht van de resultaten van de laatste vier, vijf jaar. Naast de jaar op jaar dalende technologiekosten, zowel in absolute zin als in percentage van de omzet, vallen de sterk gestegen scores in de engagement survey op. Het belang dat Wehkamp hieraan hecht blijkt duidelijk uit het cultuurprogramma ‘Learn. Laugh. Lead’. Onder deze noemer worden binnen Wehkamp tal van initiatieven ontplooid. Het vormt ook het hart van de EVP (Employee Value Proposition) van Wehkamp.

“Ieder individu is de lead voor zijn eigen ontwikkeling. Het woord lead is multi-toepasbaar”

Het succes is ook buiten Wehkamp niet onopgemerkt gebleven. “In 2015/2016 begonnen we aan de technologiekant met ruim honderd eigen mensen, aangevuld met evenzoveel ingehuurde krachten – bestaande uit een kakofonie van zzp’ers en kleine bureautjes. We waren als IT-werkgever niet aantrekkelijk genoeg. Dat dreef de kosten op en zorgde voor het steeds verder wegvloeien van cruciale kennis.

Inmiddels zijn we veel succesvoller in het aantrekken van geschikt personeel. Door de digitale transformatie, het Learn. Laugh. Lead-initiatief en de inzet van gave nieuwe technologie is Wehkamp voor velen een interessante werkgever geworden. Daarbij heeft ook de vestigingsplaats Zwolle eerder een positieve dan negatieve invloed gehad. Dat gevoegd bij een reductie van verouderde systemen heeft ertoe geleid dat we nu met minder fte’s in een gezonde mix (80/20) van leuke en gedreven in- en externe collega’s op onze eigen IT-wolk zitten”, aldus Jans.

Slotdiscussie

De presentatie wekt grote interesse bij de aanwezigen, die de ICT-director een stortvloed aan vragen stellen. Over het werken in de praktijk met autonome teams, leads, business- en product-owners. Hoe de teamleden samenwerken met elkaar en met anderen. Hoe de teamprestaties en velocity gemeten worden.

Jans geeft uitgebreid antwoord en benadrukt dat Wehkamp zich nog steeds in de leerfase bevindt en zal blijven bevinden. De digitale transformatie is in elk geval een succesvolle strategie geweest. Dat blijkt uit het feit dat het bedrijf sterk overeind is gebleven, zonder verlies van naamsbekendheid en marktpositie, en een heel nieuw groeipad is ingeslagen. Een grote prestatie voor een postorderbedrijf uit 1953.

Arnoud van Gemeren is hoofdredacteur van CIO Magazine, Boardroom IT en voormalig hoofdredacteur van TITM (Tijdschrift IT Management) en Outsource Magazine. Hij heeft een lange staat van dienst in de Nederlandse IT-mediawereld. Na een start bij een redactiebureau, was hij als hoofdredacteur van 1996 tot 2001 bij uitgeverij Array Publications verantwoordelijk voor diverse IT-vakbladen. In 2001 sloot hij zich aan bij een adviesbureau op het gebied van marketingcommunicatie, Beatrijs Media Group. Vanuit dit bureau bleef hij als hoofdredacteur actief, onder meer voor Sdu Uitgevers.

LAAT EEN REACTIE ACHTER

Laat alsjeblieft een reactie achter!
Laat hier je naam achter