De chief digital officer (CDO) zal in de meeste bedrijven niet het eeuwige leven hebben. Het is veelal een transitiefunctie die uitkomst kan bieden bij het digitaal in beweging brengen van een organisatie. Voor die verandering-aanjagende rol moeten wel de juiste voorwaarden zijn geschapen, zo leert een rondgang onder direct en indirect betrokkenen. Anders is de CDO geen verhuismanager maar een ‘chef lege dozen’.

Bijna een jaar geleden was De Villa te Vught het decor van een discussie van direct-betrokkenen over de rol van de CIO, CDO en andere technologie-gerelateerde functies. Inmiddels zijn we vele interviews, rondetafels en evenementen verder en is het plaatje alweer een stuk completer. Digitalisering moet uiteindelijk uit het gehele bedrijf komen, zo leerde ook een recente bijeenkomst in het kader van high-performance digital organisations (HPDO’s).

Een CDO of CIO kan daarbij een katalysator zijn, waarbij eerstgenoemde ook nog eens de verantwoordelijkheid voor de basis-IT houdt. Dat laatste wordt wel steeds meer commodity, waardoor de IT-functie steeds meer een regierol krijgt.

Een workshop bij KPMG begin dit jaar gaf ongeveer hetzelfde beeld: het handen en voeten geven aan een strategie die past in een digitaliserende wereld is een kwestie van teamwork en gedeelde verantwoordelijkheid.

Dat begint bij ‘awareness’ op bestuursniveau, en druppelt van daaruit door naar de rest van de organisatie. Werkwijzen moeten soms worden aangepast en er dient goed te worden geluisterd naar medewerkers, klanten en partners. Een aanjager kan soms handig zijn, al kan ook de CEO zelf digitaal leiderschap pakken.

Ook meepraten over de rol van de CDO? Op 19 april tijdens de CDODAY in The Upper Deck te Naarden duiken we met 100 tot 150 CDO’s, CIO’s en business-technologists de diepte in.
Zowel vanuit het perspectief van de organisatie, de persoon en de beschikbare methoden en technieken. Wie tot de doelgroep behoort kan zich gratis aanmelden via cdoday.nl.

Randvoorwaarden

De CDO wordt in deze dynamiek over het algemeen wel op waarde geschat, maar gewaarschuwd wordt voor al te grote verwachtingen van zo’n schijnbare alleskunner. Dat leerde ook een recente rondetafeldiscussie met een kleine twintig vooraanstaande IT-leveranciers. Dat heeft deels ook te maken met randvoorwaarden en kaders waarin zo’n functionaris moet opereren. Besturen en RvC’s hebben hier dus een verregaande verantwoordelijkheid, al moet de CDO zelf ook ‘ballen hebben en risico’s niet uit de weg gaan’.

In interviews met succesvolle technologiebazen en digitale leiders overheerste het afgelopen jaar eveneens scepsis over de houdbaarheid van de CDO-rol op de lange termijn. Naast het tijdelijke karakter voorzien diverse CIO’s en IT-leiders een interne concurrentiestrijd, ook al wordt in Nederland een kwart van de CDO’s onder de CIO gepositioneerd. Laatstgenoemde maakt zelf overigens flinke stappen in het digitale domein, zo leren Arcadis, Nutreco, Kadaster, PostNL, KPN, Randstad en FrieslandCampina ons. Kennelijk ligt dit in de lijn met de generieke CIO-competenties. De ‘benoemde’ CDO heeft het dus niet gemakkelijk en dat zal nog wel even zo blijven.

Kansrijke databaas

De conclusie in de discussie van een jaar geleden was reeds dat de CDO-rol een transitiefunctie is. Dat besef lijkt inmiddels definitief te hebben postgevat. Mogelijk liggen de meeste kansen voor een D-chef vooral op het terrein van de data. “Wanneer je binnen de organisatie vraagt wie er verantwoordelijk is voor de data, dan duikt iedereen weg”, zo stelde de even daarvoor afgezwaaide VGZ-CIO en ‘chief data officer’ Jan Peter de Valk tijdens dezelfde bijeenkomst. Een databaas kan bovendien orde scheppen in de chaos van over diverse functies en businesses verspreide data. Ook bij de HPDO-discussie werd dit punt gemaakt, de chief data officer lijkt boven alle twijfel verheven.

“Iedereen duikt weg wanneer je vraagt wie er verantwoordelijk is voor de data”

De CIO houdt als vanouds de regie over applicaties en infrastructuur. Hoewel het karakter van deze rol verandert, ziet eigenlijk niemand deze functionaris verdwijnen. Er is momenteel weliswaar veel aandacht voor de ‘systems of engagement’ en ‘differentiation’ aan de voorzijde, maar deze worden steeds sneller systems of records. Niemand zou zich namelijk zorgen moeten hoeven maken of de IT wel goed draait.

Functie geplot

Frank van Rooij, director Product & Development SAM binnen Sanoma Learning, presenteerde tijdens de rondetafeldiscussie in 2017 een assenstelsel waarop hij de diverse functies een plekje gaf. Je bent volgens hem óf bezig met faciliteren (onder), óf je bent vooral druk met innoveren (boven). En horizontaal: draait het om de IT (links) of de business (rechts). “De CIO zit veelal linksonder, en richt zich voornamelijk op de innovatie van het ‘hoe’. Bijvoorbeeld door het introduceren van agile of cloud“, aldus Van Rooij.

Het ‘CxO model’

“Een CIO die niet opschuift, beweegt naar linksonder en wordt meer een IT-director. Dat kan overigens een bewuste keuze zijn.” De CTO op zijn beurt is veelal iemand die innoveert op basis van technologie, en zit op dat gebied dus hoger dan de CIO. De echte innovatie en initiatie daarvan komt vanuit de business. Dat kan een businessunit zijn, maar ook een operationele afdeling. Van Rooij: “Daar ligt het echte eigenaarschap van innovatie.”

Zwakte

De chief digital officer is ook naar mening van Van Rooij veelal een tijdelijke functie, bijvoorbeeld onder de CEO. “Ik kan me voorstellen dat bedrijven die versneld willen innoveren of digitaliseren iemand in zo’n rol benoemen. Wanneer dat niet lukt vanuit de business heb je eigenlijk de verkeerde mensen op dat niveau zitten. Wel zie ik dat de CDO vanuit die transformerende rol uiteindelijk zelf de business wordt.” Bijvoorbeeld als hoofd van een specifieke digitale diensten- of productendivisie.

“Een CDO is niet voor eeuwig maar kan de ontwikkelingen wel versnellen”

Rollen en mogelijkheden te over, maar het bestuur of de RvC moet wel een keuze maken. Het is een vraag die telkens terug komt. Wat willen ze en wat past het beste bij de organisatie? Het probleem is dat besturen vaak heel enthousiast worden van een innovatief en businessgericht persoon, maar ondertussen moeten de printers het wel doen. Zo’n functionaris moet dan het gehele IT-spectrum bestrijken, met alle uitdagingen van dien.

Verhuismanager

Een discussiedeelnemer vergeleek de CDO met een verhuismanager. “Wanneer een bedrijf verhuist is dat de verantwoordelijkheid van iedereen. Alle betrokkenen moeten hun eigen dozen inpakken en zorgen dat alles klaar staat. Maar medewerkers hebben ook hun dagelijkse werk. Dus maken we bij een verhuizing het liefst tijdelijk iemand vrij, die we dan projectleider verhuizing noemen. Eenmaal in het nieuwe gebouw gaat ie weer terug naar zijn of haar oude baan. Een CDO is ook niet voor de eeuwigheid, maar als we niets doen zijn we waarschijnlijk te langzaam.”

Maar is die C-titel dan wel terecht? Misschien niet vanuit het idee dat hij of zij in de board zit, maar het moet wel een echte ’chief’ zijn. Zeker in het perspectief van de titelinflatie, anders wordt het een ‘hoofd lege dozen’. De statuur is dus belangrijk, al doen steeds meer bedrijven bewust niet langer aan C-functies. Mandaat is evenwel cruciaal. De CDO moet continu met de RvB in overleg zijn. Van daaruit overbrugt de CDO kloven tussen mensen, functies en afdelingen.

Decentraal

Volgens sommigen zou de CIO deze rol kunnen pakken. Jan Peter de Valk, die vanuit de CIO/CDO-positie bij VGZ de business in de lead heeft gezet, vertelde hierover: “We zijn gestart vanuit een zeer centralistische visie. Alles lag bij IT: innovatie, architectuur, projectmanagement en de aansturing van externen. Van daaruit zijn we in overleg met de business gaan herverdelen, dus ook de budgetten. Daarmee werd de digitalisering gaandeweg een gezamenlijk verhaal van finance, marketing, inkoop, de CEO enzovoorts. Ik stuurde deze transformatie aanvankelijk wel hiërarchisch vanuit de board aan, maar uiteindelijk is alles decentraal belegd. Er is inmiddels geen CIO of CDO meer en het bedrijf bestaat nog steeds.”

Competenties

Een paar jaar geleden kenden discussies waarnaar hierboven wordt verwezen een tot vervelends aan toe terugkerend thema. Als het ging over de rol van de CIO, dan moest deze vooral ‘leiderschap pakken’ en de organisatie meenemen in de veranderingen. Inmiddels lijken de persoon en de functietitel ondergeschikt aan het uiteindelijke bedrijfsresultaat. De gewenste competenties en ambities verschillen per persoon, bedrijf en sector.

Feit is bovendien dat kennis en vaardigheden steeds meer bij elkaar komen: IT krijgt verstand van de business en andersom. Iedereen kan innoveren en zaken oppakken, maar bij voorkeur in teamverband binnen een agile-mindset en structuur. “Iedereen krijgt digital in z’n pakket, niemand uitgezonderd”, zei iemand tijdens de rondetafel in Vught.

De uitdaging is dat besturen en ook RvC’s dit moeten begrijpen. Traditionele bedrijven zijn namelijk ooit hiërarchisch gestructureerd, omdat dat in het kader van de procesefficiëntie beter was. “Nu alles draait om waardecreatie werkt dat niet meer. De organisatie moet kantelen, de hiërarchie moet weg.”

“Iedereen krijgt digital in z’n pakket, niemand uitgezonderd”