KPN was ooit een sterk productgedreven bedrijf dat in de afgelopen jaren de slag heeft moeten maken naar een klantgedreven organisatie. Daarbij werd onderkend dat de klant op digitale wijze probleemloos bediend wil worden en daarbij een attractief pakket wil hebben. Met KPN-diensten, aangevuld met die van andere partijen zoals Spotify.

“Eind 2013 was ons productenpakket nog een weinig samenhangend geheel met een mooie strik eromheen”, zegt CIO Bouke Hoving. “De geconsolideerde backoffice vormt nu de basis voor een optimale dienstverlening aan de voorzijde.”

Wat vormde de aanleiding voor jullie transformatie? Waar komen jullie vandaan?
“In 2013 legde een collega in een KPN-winkel uit dat we een fantastisch nieuw product hadden: KPN Compleet, een pakket bestaande uit vaste telefonie, internet, mobiel en televisie. Het voordeel voor de klant was dubbele bundels, een flinke korting, enzovoorts. Ik heb het over de zogenoemde ‘quadruple-play’, waarmee we destijds een van de eersten waren.

Maar, zo bleek toen, als het pakket eenmaal verkocht was, begon de uitdaging. Al die vier betrokken onderdelen waren vroeger afzonderlijke businessunits, met eigen producten, eigen processen, eigen IT, enzovoorts. De gegevens vanuit de diverse systemen moesten handmatig worden overgezet. Om het allemaal nog erger te maken hadden we ook nog eens een back-endoplossing voor de Compleet-korting, waardoor collega’s per klant een halfuur bezig waren met de orderinleg.”

Wat zorgde ervoor dat de businessunits en de bedrijfstop inzagen dat het anders moest?
“De toenmalige IT-organisatie heeft zich sterk gemaakt voor de consolidatie van zo’n twintig back-endsystemen, maar dat kwam mede door de decentrale macht van de businessunits traag op gang. De klanttevredenheid bleef achter, de kosten bleven hoog.

Het goede nieuws was dat we een ineens te maken kregen met een crisis, met een sterk gedaalde waarde van het aandeel. Dat bleek een extra aanleiding om de boel aan te pakken. Deze keer kozen we voor een gecentraliseerde aanpak. Dus alle programma’s werden uit de businessunits gehaald en onder een bedrijfsbrede transformatie gebracht. Ik ben gevraagd deze te leiden.”

“Daarbij moesten we in het kader van de verslechterende financiële prestaties de nodige besparingen laten zien: 300 miljoen euro binnen drie jaar, waarvan de helft door de back-endconsolidatie rechtstreeks uit het IT-budget moest komen, plus een winst van twintig punten in de net-promoterscore. Dus een substantieel verbeterde omnichannel-klantervaring en veel meer digitale klantinteractie om de betere klantervaring en het andere deel van de beoogde besparing te bereiken.

Ik wilde het programma aanvankelijk Simplify & Digital noemen, maar vanuit het bestuur is gekozen voor Simplification, oftewel vereenvoudiging. Allereerst voor de klant, maar uiteindelijk ook in de back-end.”

“Cognizant heeft een belangrijke rol gespeeld bij de consolidatie van de back-end en de bouw van api’s voor de frontoffice”

Hoe ver zijn jullie daar inmiddels mee?
“Inmiddels is het productaanbod een geïntegreerde bundel, met een prima omnichannel-klantervaring die begint bij digitaal. Omdat de front-endtransformatie zo belangrijk was, hebben we meteen besloten om te proberen de best denkbare digitale skills van Amsterdam binnen te halen. Op veilige afstand van het hoofdkantoor in Den Haag, zodat we konden bouwen aan een startup-cultuur en niet lastiggevallen zouden worden door ‘corporate red tape’.

Dat is erg goed gelukt. Ten dele is dat gewoon het gevolg van hard werken, maar er kwam toch ook een stukje geluk bij kijken. Bijvoorbeeld dat de arbeidsmarkt destijds in ons voordeel was, met volop goede beschikbare mensen. De uitdaging is nu om hen voor het bedrijf te behouden.”

Hoe heb je die transformatie aangevlogen?
“Op meerdere terreinen tegelijk. We hadden haast en last van een behoorlijke kostendruk. Vanwege dat laatste hadden we al afscheid genomen van de offshore digitale developmentteams in India. Binnen een jaar hadden we de belangrijkste legacy achter een opensource-ontkoppelingslaag gebracht. De back-endteams in India gaven we de opdracht mee om alles waarmee ze bezig waren in de ijskast te stoppen en api’s te bouwen voor de front-endteams in Amsterdam.

Die hadden op hun beurt de volledige autonomie om daar mooie dingen mee te maken voor de consumenten en de zakelijke klant. Alles in een lean startupcultuur, waarbij er meer sturing komt vanuit de mensen zelf. Ze zeggen weleens dat je de stuurgroep moet opleiden om agile te werken, maar ik schaf die stuurgroep liever af.”

“Hier in de front-end zijn nieuwe systemen geïmplementeerd voor klantbeheer, ordering, selfservice-applicaties, contentmanagement, enzovoorts. We hebben alles opnieuw ingericht, via de genoemde api’s gekoppeld aan de back-end. Daar hebben we uiteindelijk drie jaar aan gewerkt.

We zijn hier gepast trots op. Het orderproces is van dertig minuten teruggebracht naar drie, we hebben de beoogde twintig NPS-punten geplust en het aantal calls is gehalveerd – hoewel deze nog altijd gratis zijn. Dus het is puur op basis van een pull naar de digitale kanalen. In de back-end zijn we tot een pragmatische consolidatie gekomen.”

Hoving demonstreert vervolgens vol enthousiasme de KPN-consumentenapp die werkt als internetbankieren. “Ook daarvoor moet de back-end in orde zijn. Daarom vinden wij agility in de back-end zo belangrijk. Niet alleen rond de app, maar ook om ervoor te kunnen zorgen dat een klant bellend de winkel uit gaat.”

Welke rol speelden de leveranciers hierbij? Jullie werken nauw samen met Cognizant.
“Cognizant heeft met het offshoremodel een belangrijke rol gespeeld bij de consolidatie van de back-end, onder meer op basis van een agile-werkwijze. Dat heeft ons enorme kostenbesparingen opgeleverd. De initiële doelstelling van 300 miljoen is uiteindelijk 450 miljoen geworden, waarvan bijna 200 miljoen uit IT. Ook al omdat we het aantal offshorepartners hebben teruggebracht van zes naar twee. De rest van de besparingen kwam zoals gezegd vanuit de businessbenefits van de digitalisering.”

“Binnen de consolidatie van systemen en vendors was het belangrijkste criterium dat de partners waarmee we verder zouden gaan een trackrecord hadden op het terrein van distributed agile. Met het idee dat we de werkzaamheden aan de back-end ook offshore meer agile zouden kunnen doen. Daar kwam en komt Cognizant gewoon heel goed uit. Dat heeft voor ons, buiten alle andere zaken die in orde moeten zijn, de doorslag gegeven.”

Cognizant heeft Mirabeau overgenomen vanwege hun expertise aan de front-end, jullie doen dat deel dus zelf…
“Inderdaad. Een klein verschil is wel dat Mirabeau zich heel sterk op de gebruikersinterface richt, terwijl wij hier in Amsterdam toch ook wel een deel van de kernsystemen meenemen en een deel van het datamanagement doen.”

Op welke technologische trends en ontwikkelingen anticiperen jullie momenteel?
“Nu het netwerk steeds meer ‘software-defined’ wordt, ontstaan er allemaal nieuwe businessmodellen. Zo kun je tegenwoordig op een andere manier partneren en relevant zijn voor klanten. Zo werken we samen met Netflix op een manier die vroeger ondenkbaar was: namelijk door deze ‘concurrent’ te activeren vanuit de iTV-interface van KPN.

Doordat het netwerk-software wordt, hebben we in de toekomst veel meer flexibiliteit binnen de partnermodellen. Bijvoorbeeld dat je vanuit de Netflix-app de bandbreedte verdubbelt voor een hogere resolutie. De grens tussen de eigen dienstverlening en die van de partner is dus in beweging. Het belangrijkste is dat de eindklant er profijt van heeft.”

“De back-endteams kregen de opdracht om overal even mee te stoppen en api’s te bouwen voor de teams in Amsterdam”

“Ander voorbeeld: Chinese WeChat-gebruikers kunnen met een Nederlandse simkaart in heel Europa de Chinese omgeving blijven gebruiken. Ook dat kan op basis van de ontsluiting van de back-end, in combinatie met een snelle koppeling van de front-endsystemen.

Weer een andere trend is dat de levensduur van technologie steeds korter wordt. Daar zul je meer op moeten inspelen. Waar men vroeger voor de lange termijn investeerde in een groot ERP-pakket, worden stukken software nu binnen twee jaar vervangen. Niet omdat het niet werkt, maar omdat er iets beters voorhanden is.”

Wat betekent dit alles voor jullie positie op de zakelijke markt?
“We positioneren ons graag als een technologiebedrijf dat andere Nederlandse bedrijven kan helpen in hun digitalisering. Daarbij helpen we ze met bijvoorbeeld IoT, LoRa, LTEM, 5G, voorspellende analyse en andere veelbelovende technologieën die we vaak ook zelf gebruiken, bijvoorbeeld ter voorkoming van storingen. Daarmee zijn we hopelijk van meer toegevoegde waarde dan in het recente verleden.”

Heb je nog een advies of aanbeveling voor collega-CIO’s of CDO’s?
“We zijn een redelijk ‘early mover’ met insourcing en het bouwen van in-house digitale skills. Dat zien we nu meer in de breedte van de markt gebeuren. Collega’s zouden zich wel moeten afvragen of dit de enige manier is om nieuwe werkwijzen in te voeren. Het kan soms de aanbeveling verdienen om op een andere manier te kijken naar wat je geoutsourcet of geoffshored hebt, en dan van hieruit de stap te maken.

Cognizant heeft mij zeer positief verrast in de zin dat je ook offshore wel degelijk agile kunt werken. Denk aan het terugbrengen van doorlooptijden van maanden naar weken. Bovendien: je hoeft niet overal op dagbasis te deployen; een of meer weken is voor heel veel back-endsystemen goed genoeg. Dan kun je gewoon beginnen.”

Fotografie: Eric Fecken

Hotze Zijlstra (1964) is taalkundige en heeft al meer dan 30 jaar ervaring in het journalistieke domein. Als ‘vaste freelancer’ doet hij thans de hoofdredactie van CDO Magazine en maakt hij dragende artikelen voor de uitgaven BAAS en CIO Magazine.

LAAT EEN REACTIE ACHTER

Laat alsjeblieft een reactie achter!
Laat hier je naam achter