Innovatieprojecten mislukken met grote regelmaat doordat ze puur vanuit de techniek worden opgetuigd. Dan is technologie de drijvende kracht, terwijl vernieuwing meer uit het bedrijfsmodel en óók van onderaf moet komen. We moeten de transformatie naar de werkvloer halen: de juiste mindset en gedragsverandering zijn vele malen belangrijker dan harde targets en revenue KPI’s – die toch al een beetje uit de mode waren geraakt. En daarbij hoort uiteraard het leren van mislukkingen. Een verslag van een bijeenkomst in de Villa te Vught.

Aan opinie geen gebrek onder de vijftiental leveranciers uit de ICT-wereld die zijn aangeschoven bij de discussietafel Innovatie, transformatie en disruptie. Op de openingsstelling dat innovatie vooral een technische connotatie heeft, en dat innovatie ook organisatorisch of sociaal van aard moet zijn, reageert het gezelschap met instemming: als je het organisatorische aspect van innovatie niet meeneemt, gaat er veel verloren. Gebrek aan organisatorische inbedding wordt vaak veroorzaakt door angst voor verandering. We leren niet van dingen die verkeerd gaan, omdat we ze niet delen.

Achterblijvende klanten

Nu kunnen leveranciers nog zo innovatief, transformatief en disruptief bezig zijn, als de klanten niet willen, wat dan? “Onze klanten moeten omdenken, we hebben 21st century humans nodig”, poneert een deelnemer. “Democratisering van de techniek is een trend die door veel bedrijven niet wordt gezien, maar je houd het niet tegen,” valt een collega bij. “Onze klanten zitten nog veel in traditionele denkwijzen vast”, beaamt een ander. “Ze adopteren de cloud, maar denken nog steeds dat het een box is met moves, adds and changes.”

Daarom steekt het bedrijf veel tijd in het helpen van klanten met omdenken. “We moeten aan de klant uitleggen waarom wij disruptive zijn en hen vertellen wat zíj moeten doen, wat zíj moeten aanpassen. Sommigen hebben absoluut door dat ze aan het innoveren zijn, sommigen zien het absoluut niet. Uiteindelijk gaan die laatsten wel om, maar hun denkwijze is heel traditioneel.

Dan zie je bijvoorbeeld strubbelingen bij afdelingen waar je het niet verwacht, zoals bij legal, dat onze services op een traditionele manier bekijkt. Zo komen ze met wijzigingsvoorstellen die niet kunnen, omdat de services in die vorm gewoon niet meer bestaan.”

Capabilities, mindset en gedrag

Wat is er nodig voor verandering? “Enerzijds zijn het capabilities van medewerkers, en anderzijds is het hun mindset en gedrag. Je krijgt een clash tussen nieuwe en zittende medewerkers. Het menselijke platform moet op het digitale platform aansluiten. Als je innovatieve services biedt, denk ik dat het zaak is dat je partners daarin meeneemt, op heel veel gebieden, en niet alleen techniek”, vindt een deelnemer.

Hoeveel tijd besteden de aanwezige bedrijven aan sociale acceptatie van innovatie bij klanten? Een deelnemer meldt – onder veel bijval – dat er geen voorstel de deur meer uitgaat zonder organisatorische verandercomponent. “Je zult altijd iets moeten doen door het te laten adopteren en gebruiken. Je zult moeten laten zien wat mensen eraan hebben via een verandertraject.”

Een ander voegt toe dat dit wel gedragen moet worden tot in de hogere regionen van de organisatie. “Ik spreek heel veel CxO’s die geen idee hebben van de impact op de organisatie. Het is zaak dat zo’n traject op alle niveaus wordt doorgezet, en daar is heel veel lef voor nodig.”

“Er gaat bij ons geen voorstel de deur meer uit zonder organisatorische verandercomponent”

In het recente verleden draaide transformatie vooral om snelheid en schaalbaarheid, zegt iemand. Maar nu geldt: “Maak het maar eens en houd het begrijpelijk. Want heel veel klanten zien door de bomen het bos niet meer. Wij hebben denk ik allemaal een adviserende rol.”

Een ander ziet een grote uitdaging in het gebrek aan ondernemerschap bij klanten, zowel in het mkb als bij grote corporates. “Dat ze niet weten hoe je iets opschaalt, als een startup, een scale-out of scale-in. Hoe je iets groter maakt op een wendbare manier, zonder ineens twee miljoen in marketing te hoeven steken. Daar is nog veel te leren.”

Noodzaak?

Het gesprek komt op de drijfveren van transformatie. Je hebt noodzaak tot verandering nodig, het gaat om de top-line van de business, zegt er een. Maar als het noodzaak wordt ben je te laat, zegt een collega. Dan word je waarschijnlijk ingehaald door de concurrentie.

Ook regulering kan leiden tot noodzaak, zegt iemand. Neem de GDPR, waardoor bedrijven de vruchten plukken van het stroomlijnen van hun dataprocessen – en en passant een helder privacybeleid als selling point inzetten. Of neem de komende bankenrichtlijn PSD2. Omdat klanten straks gemakkelijker kunnen gaan gaan shoppen bij allerlei banken, krijgen fintechs meer invloed. Sommige banken springen daar op in, andere wachten af.

Maar innovatie van onderaf heeft geen noodzaak nodig: dat gebeurt gewoon als je de mensen de ruimte geeft. Er tekent zich een tegenstelling af tussen voorstanders van innoveren zonder beperkingen of eisen opgelegd vanuit de business en zij die vooral de business als stuwende kracht zien.

De intrinsieke denkkracht om te innoveren, dat is wat nodig is, zegt iemand. Daarom zijn ‘pioniers’ en ‘hobbyisten’ binnen een bestaand bedrijf juist zo waardevol, innovatie hoeft zich niet altijd te bewijzen, business-wise, zegt een ander. Veel baanbrekende innovaties komen immers niet door enige noodzaak bij een bestaande business, kijk maar naar Uber of Spotify. Daardoor kunnen ze zich vrijer ontwikkelen. “Kan zijn, maar bij een grote organisatie is het verhaal zonder sponsor of business-owner snel afgelopen, want men wil weten wat de business case en de TCO zijn”, werpt een collega tegen.

“Ik denk dat het belangrijk is innovatie vanuit de businesskant aan te drijven”, zegt iemand. “De noodzaak tot veranderen komt vanuit de business. Als je je top-line kunt verbeteren door iets innovatiefs, luistert iedereen en ben je genegen te veranderen. Daarom moet je innovatieve projecten koppelen aan business needs, anders komt die noodzakelijke verandering niet van de grond. De werkelijke verandering is overigens dat, op het moment dat je iets implementeert, je echt anders moet gaan werken en gedragen.”

Disruptie zie je niet aankomen

Omdat je de volgende disruptie moeilijk kunt zien aankomen, moeten organisaties klaar zijn voor snelle verandering, stelt een deelnemer. “Als consultant kom ik bij veel bedrijven over de vloer. Bij bepaalde organisaties heerst een conservatieve cultuur. Wat we daar doen is faciliteren dat mensen breder gaan denken: hen niet zozeer vertellen wat ze moeten veranderen, maar bereiken dat ze zich openstellen voor verandering.” Zonder dat laatste lopen organisaties vast. Als voorbeeld mag gelden de reactie van de Amsterdamse taxibranche op de komst van Uber: agressie. Vergelijk dat eens met Rotterdam, waar men met een app kwam en de kosten iets verlaagde.

“Binnen een grote organisatie is het innovatieverhaal zonder sponsor of business-owner snel afgelopen, want men wil weten wat de business case en de tco zijn”

Hoe zorgen de deelnemers dat de eigen organisatie zich openstelt voor verandering? Een deelnemer zegt: “De prikkel om meer te verkopen weghalen, want de klantervaring staat tegenwoordig voorop. We bewegen van producten naar diensten en dat betekent dat je minder gaat verkopen. Vervolgens moet je je personeel overtuigen. Dan pas kun je de volgende stap zetten.”

In beweging komen om maar meer omzet te halen is de verkeerde insteek, valt iemand bij. “Dat is super op de korte termijn gericht. Je moet echt afpellen en dan tot je visie komen, het proces definiëren en met een productpropositie komen. Dáár kun je winst pakken.” De trend is duidelijk meerwaarde leveren en daaruit inkomsten genereren, en niet meer op revenue-driven kpi’s sturen.

Mindset en gedrag

Een ander vertelt over een change-programma. Aan de ene kant werken ze aan kennis en kunde om toegevoegde waarde te kunnen leveren, aan de andere kant wordt gefocust op mindset en gedrag. Dat laatste moet bijna per rol worden bedacht, je moet hierbij erg focussen op de uitvoering. Maar uiteindelijk is het een leiderschapsissue, “dus we spreken met leiders om mindset en gedragsverandering te kunnen forceren.

In de praktijk is daarvoor een systeem nodig waarmee je kunt controleren of leiders deze thema’s tot onderwerp van gesprek maken. “Het gaat om de veranderingen in iemands rol, en niet over omzet of targets. Wel over hoe je je hebt ‘gedragen’. Dat zit al wel in trainingen, maar de vraag is, ‘hoe manage je dit nou?’. Daarvoor is consistentie nodig, maar ook leiderschap.” Uiteindelijk kun je kpi’s zetten op verandering in gedrag, dat is het idee, dat je eigenlijk een soort bewegingsmonitor gaat creëren, en wellicht moet je dat bij je klanten ook toetsen.

Een andere deelnemer vertelt dat hij in zijn organisatie al een jaar met iets dergelijks bezig is: een andere manier van aansturen, zonder beoordelingsgesprekken, om transformatie naar de mensen te halen. Want maar al te vaak worden initiatieven van bovenaf gestart en dat werkt niet. Het moet gedragen worden op de werkvloer.

Iemand anders nuanceert: “Het blijft soft, en daar moeten we ook starten, denk ik. Maar zeggen ‘Dit zijn onze kernwaarden, die gaan we op de hei bespreken en vervolgens gaan we daar iedereen op meten’, werkt niet. Laat mensen werken aan nieuwe innovatieve producten. Laat ze nieuwe dingen doen, en meet dan hoe ze die verandering doormaken. Het is belangrijk dat mensen de ruimte krijgen om dingen te gaan uitvoeren, anders blijft het theorie.”

Board denkt traditioneel

Als schoolvoorbeeld van een succesvol opgezette innovatiemachine wordt ING genoemd, dat een innovatiecentrum apart van de business heeft, niet geremd door interne organisatorische lagen en procedures. Het gehele consumentendeel van het bedrijf werkt agile. Je moet dus, wil je innovatie met impact realiseren, je bedrijfsmodel willen herzien, want digitaliseren van bestaande modellen heeft heel weinig impact”, stelt iemand.

Maar het gaat bovenal om durven denken, oppert een ander. Uiteindelijk begint het bij een idee, en daar heb je techniek voor nodig om het tot leven te brengen. “Ik ken een bedrijf dat over de hele linie nieuwe projecten kan starten. Disruptie in de eigen organisatie door dingen gewoon te doen, en het levert resultaten op. En dan zie je dat zo’n bedrijf door zijn competitive advantage opeens grote sprongen gaat maken. Vanuit de board krijgen mensen dan ook alle vrijheid.”

De trend is duidelijk meerwaarde leveren en daaruit inkomsten genereren, en niet meer op revenue-driven kpi’s sturen.

“Maar als er geen ruggesteun is vanuit C-level, en er is geen groter plan, dan blijft het bij een proof of concept”, werpt een ander tegen. “Ik denk dat innovatie heel vaak doodgemaakt wordt door er eisen aan te stellen. Zo’n board kijkt er op de traditionele manier naar: er zo snel mogelijk geld uit halen. Dat zit niet in het dna van innovatie-pioneers, die denken niet noodzakelijkerwijs in kortetermijnopbrengsten.”

“Wat wij heel veel gebruiken is design thinking, dan werk je met multidisciplinaire teams”, vult een ander aan. “Dan zitten de techneut, iemand uit de business en uit de board in één sessie, en dan kom je eerder tot een haalbaar resultaat, een minimum viable product. Daarbij is het belangrijk te erkennen dat innovatie en transformatie helemaal niet hoeven te starten bij R&D, maar gewoon bij het eigen personeel.

Falen mag

Het kon niet ongenoemd blijven: succes wordt doorgaans breed gedeeld maar mislukkingen blijven onbekend. “We praten over de Ubers en de Airbnb’s maar niemand praat over de failures, poneert iemand. “Van dat falen weten we niets. Tegenover elk succes staat honderd keer falen.” Een ander denkt dat angst hier een factor is: “We willen het geeneens vertellen. Terwijl er heel veel van te leren is. “Als je bedrijf een win heeft, wordt dat breed uitgemeten. Maar hoe vaak doen wij aan loss analysis? Ik en mijn team heel weinig, dat geef ik toe.” Een derde zegt: “Laten we gewoon de woorden ‘falen’, en ‘fout’ niet meer gebruiken, ze zijn onderdeel van het proces. Door het te accepteren kom je zo snel mogelijk tot iets dat werkt.”

Tot slot gaat de discussie nog kort over hoe de maatschappij er voorstaat qua innovatie. Als individuele bedrijven ontplooien we wel allerlei initiatieven, maar als samenleving zouden we veel meer kunnen bereiken, is de stelling. Iemand denkt dat het niet zozeer gebrek aan organisatie is dat ons afremt, maar angst. En dat die angst voortkomt uit onbekendheid.

“Kennis is een belangrijk fundament. De overheid is wel flink aan het innoveren, maar maar diezelfde overheid struikelt keer op keer over grote ict-projecten.” Iemand werpt tegen dat, ondanks de problemen bij de Belastingdienst, daar toch heel hard gewerkt is om processen voor burgers en bedrijven te vereenvoudigen. “Niet dat sommigen daar aan innovatie denken, maar het is het wel.” Een ander riposteert dat het hier “vooral om digitaliseren van bestaande processen gaat die eigenlijk krom zijn. En daar zijn dan 20.000 mensen in de backoffice voor nodig.”

“Er werkt een nieuwe generatie bij de overheid die echt wel snapt hoe het moet, maar een groot deel handelt vanuit een gebrek aan kennis, en dat leidt tot voorzichtigheid, en het remt zaken af”, probeert een collega die de nuance zoekt. “Je ziet wel dat in heel Europa alles is dichtgereguleerd, vergelijk dat eens met China.”

Conclusie

Innovatie is in onze samenleving te versnipperd, is de conclusie. Democratisering van technologie drijft uiteindelijk een groot deel van de markt en de innovatie, maar veel organisaties hebben er nog geen oog voor. Angst regeert, en kennis ontbreekt, net als een overkoepelende strategie vanuit de overheid. Er zijn dus veel projecten, maar er zit weinig systeem in. Aan het bedrijfsleven en de overheid de taak hier verandering in te brengen – geholpen door pioniers, hobbyisten en gewone werknemers met oog voor verandering.


Aan de discussietafel deden mee:

  • Brunia van Brakel, DXC Technologie
  • Andre Brugman, Cisco
  • André van Buiten, Zscaler
  • Davy van Iersel, Unisys
  • Sander Groot, Juniper Networks
  • Gilles de Jong, Innovation Booster
  • Dennis Kersten, Accenture
  • Joris Leupen, Telindus
  • Jaap-Jan Pepping, Talend
  • Rubert Rietkerk, MarkAas
  • Hubert Simonis, Endava
  • Bert Sluijs, Commvault
  • Jan van Zwet, Zscaler

LAAT EEN REACTIE ACHTER

Laat alsjeblieft een reactie achter!
Laat hier je naam achter