Succes ‘digital labs’ hangt af van context

0

Digital labs, ze schieten als paddenstoelen uit de grond. Organisaties verkennen binnen een dergelijke omgeving de mogelijkheden van digitale ontwikkelingen op hun bedrijfsmodellen en way-of-working. Wat zijn de ervaringen met digital labs? Wat maakt ze succesvol? Anderson MacGyver nam het initiatief voor een interactieve ‘Meeting of Minds’-bijeenkomst over het populaire fenomeen. Een drietal executives vertelde over hun ervaringen op dit gebied. Het doel: kennis en ervaring uitwisselen en het verruimen van de blik.

“Bij overleven gaat het er niet om dat je de sterkste bent, je moet het meest adaptief zijn aan verandering”, sprak initiatiefnemer David Jongste tijdens de introductie. De woorden van natuuronderzoeker Charles Darwin zijn volgens hem onveranderd van toepassing in het digitale tijdperk, dat voortdurend vraagt om innovatie. “Het is de uitdaging waar we met z’n allen voor staan. Om die reden hebben we drie belangrijke relaties gevraagd om wat te vertellen over hoe zij hun digitale laboratoria inzetten om ook in de toekomst het verschil te kunnen maken. De centrale vraag is of zo’n digital lab een succesvol instrument is in de digitale transformatie.”

Het mooie is dat iedereen aan tafel ervaring heeft met gestructureerde innovatie. Als eindverantwoordelijke, als hands-on betrokkene, als adviseur of als aanjager. Jongste: “We gaan vanavond inzoomen op drie verschillende labs, die zich waarschijnlijk richten op een of meer uiteenlopende ‘horizons’ van innovatie.” Soms staat immers vooral de verbetering van het proces centraal, een andere keer het ondersteunen van de bedrijfsvoering en in het meest extreme geval op het disrupten van de business of de sector.

Multidisciplinair
Binnen KPN wordt innovatie sinds jaar en dag op gestructureerde wijze aangevlogen. Arthur Meerwijk spreekt van ‘de mooiste baan die er is’ wanneer hij vertelt over zijn verantwoordelijkheden binnen KPN Technology Labs, dat al zo’n twee jaar aan de innovaties van morgen werkt. “Onze primaire drivers zijn hogere opbrengsten, lagere kosten, een betere klantervaring, het claimen van technologisch leiderschap en het laten aansluiten van nieuwe ontwikkelingen op de strategie van KPN.”

Er is volgens Meerwijk niet één locatie, KPN Technology Labs is veeleer een verzameling van multidisciplinaire Telecommunicatie Labs. Bijvoorbeeld gericht op media, smart home of op technologieën die in samenwerking met andere bedrijven als TNO, Huawei en Ericsson worden ontwikkeld. Daarin werken specialisten van KPN, maar ook klanten, developers en leveranciers. “Zo zetten we binnen het ecosysteem ideeën om in concrete oplossingen die we in zogenaamde Field Labs ook direct testen bij het grote publiek.”

Succesfactoren
Er blijken binnen KPN vijf succesfactoren te zijn. Het gaat er bijvoorbeeld om dat je zorgt voor voldoende adaptatie, dus dat nieuwe producten of diensten echt gebruikt worden. Daarnaast moeten nieuwe zaken altijd in nauwe relatie worden ontwikkeld met de business. Ook is cruciaal dat het eigenaarschap helder belegd is, alsmede een goede governance ten aanzien van stakeholders. Verder is het belangrijk dat de organisatie een onderdeel vormt van de technologie-divisie en dat er helderheid is over de funding.

In de loop der jaren zijn diverse nieuwe vormen van dienstverlening zoals Voice over LTE, LoRa en Voice over wifi in KPN Technology Labs bedacht en ontwikkeld. Meerwijk: “Dat spreekt tot de verbeelding. Mede daardoor krijgen wij jaarlijks honderden bezoeken van mensen en bedrijven die zich willen laten inspireren.” Waar de buitenwereld dus duidelijk warmloopt voor het initiatief, is het intern soms een uitdaging om het middle-management mee te krijgen in de ontwikkelingen. Men ziet nieuwe technologieën en ontwikkelingen kennelijk nog te vaak als een bedreiging. “Door het houden van open dagen hopen we deze kloof te overbruggen.”

Sneltreinvaart
Royal FloraHolland maakt een transformatie door die al in diverse toonaarden bezongen is. Gerhard van der Bijl is CDO en tevens CIO van het coöperatieve bedrijf dat in sneltreinvaart transformeert van ‘handel in bloemen’ naar een heuse technologiefirma. Recent maakte het bedrijf bekend dat het samen met handelsplatform FloraXchange werkt aan een gezamenlijk platform: Floriday.io. Dit najaar moet het operationeel zijn.

De coöperatie heeft te maken met een sterk veranderende sector, waarin veel bedrijven hun winstgevendheid hebben zien dalen en de concurrentie heviger is dan ooit. Inmiddels heeft de CEO, mede op aandringen van Van der Bijl, digital en data in de kern van de activiteiten geplaatst. “Ik ben sinds oktober vorig jaar binnen en zag dat de organisatie een flinke stap voorwaarts moest maken. Het is erg spannend, maar ik ben trots op wat er nu gebeurt.” Het feit dat het topbestuur zich achter de transformatie schaart, is volgens Van der Bijl heel belangrijk.

Greenhouse
Het digitale lab, de zogenoemde Digital Greenhouse, helpt volgens Van der Bijl om de transformatie voor elkaar te krijgen. Het is een businessgerichte digitale technologieafdeling, waar inmiddels enkele tientallen mensen hard werken om het ‘dwingende verhaal’ te gaan waarmaken. Daarbij gaat het om het zo goed mogelijk bedienen van de kwekers, voor wie Royal FloraHolland uiteindelijk op de wereld is. “De concurrentie komt vanuit diverse hoeken: Bloomon, PostNL en online-handel. We hebben de urgentie en visie die nodig zijn om te veranderen.”

Centraal in de digitale strategie en aanpak staat zoals gesteld een nieuw digitaal platform waarop alle belanghebbenden binnen de sector kunnen aanhaken, ook eventuele niet-coöperatieleden, logistieke dienstverleners en zelfs concurrenten. “We zetten deze verandering in vanuit de core van het bedrijf. Mede om die reden is het Digital Greenhouse niet apart gezet, maar echt een onderdeel van de bestaande organisatie, zodat ideeën en ontwikkelingen direct het bedrijf in vloeien.”

Vragen betroffen ook hier weer de succes- en faalfactoren. De antwoorden: draagvlak bij de board, verankering van innovatie in de totale organisatie en een voor het bedrijf of de business dwingende reden om haalbare veranderingen door te voeren.

Uitdaging
Netwerkspecialist Allinq bouwt niet alleen infrastructuren voor telecommunicatie, het bedrijf kan desgewenst tevens het ontwerp, onderhoud en de operatie verzorgen. Het vanuit het oude Schuuring voortgekomen Allinq is een grote speler in Nederland en een opkomende partij in het nabije buitenland, maar met een beperkt aantal klanten. Langetermijnrelaties zijn dus cruciaal. De uitdaging was dat klanten vroegen om  substantieel lagere kosten. Allinq had geen andere keuze dan mee te gaan in deze eis, door zowel de operatie te stroomlijnen als de informatievoorziening te verbeteren. Met de hulp van Anderson MacGyver is een aantal zaken geoptimaliseerd, waarvan het zogenoemde Allinq Lab een positieve spin-off was.

“We zijn vaak heel operationeel gedreven en vergeten daardoor soms de innovatie”, vertelde Rutger van der Graaff, verantwoordelijk voor de afdeling Innovatie en Ontwikkeling. “Van een projectgedreven familiebedrijf transformeren we naar een professionele dienstverlener. Innovatie is daarbij centraal neergezet. Binnen de digitalisering staan niet langer de mensen maar de informatie centraal. In plaats van gewoon te ‘doen’, kunnen we inmiddels zaken voorspellen of anticiperen op gebeurtenissen.”

Businesscase
Binnen het Allinq Lab wordt door een achttal mensen druk geëxperimenteerd met nieuwe technologieën zoals bijvoorbeeld internet of things en analytics. Het lab bevindt zich als het ware in het centrum van drie overlappende activiteiten: research, businessinnovatie en de corporate strategie van Allinq Group. “De uitdaging is te bepalen waar de scheidslijn ligt tussen de dingen die wij doen en die elders belegd worden”, aldus Van der Graaff. “Ook de budgetdiscussie is duidelijker gescheiden. De business wilde bovendien eerder bij innovaties betrokken worden en zelf een stuk verantwoordelijkheid hebben op dat gebied.”

In het lab worden nieuwe zaken uitgeprobeerd, uiteraard op basis van een businesscase maar tegelijk zonder de harde eis dat het daadwerkelijk iets oplevert. “Daarnaast werken we in deze samen met klanten en partners, en proberen we onze eigen mensen enthousiast te maken.” Wat doen jullie met data? Rutger van der Graaff: “Slim assetmanagement bijvoorbeeld en predictive maintenance.”

Stellingen
Tijd voor discussie. David Jongste had daartoe enkele stellingen voorbereid. Bijvoorbeeld dat digitale labs zich vooral moeten richten op de zogenoemde ‘horizon 3’-innovaties: zaken die in potentie disruptief zijn. De tweede horizon, die van de businessinnovaties, moet door de business zelf opgepakt worden. Daar bleek niet iedereen het mee eens. “Innovatie moet gericht zijn op de toekomst en op resultaten voor het bedrijf”, aldus een deelnemer. Een ander vulde aan: “Klopt, maar dergelijke innovatie kun je ook beleggen bij de business.” De conclusie is dat dit vraagstuk wellicht situationeel bepaald is.

Stelling twee: een digital lab is verantwoordelijk voor de ontwikkeling van een innovatie tot deze winstgevend wordt. Slechts een kleine minderheid onderschreef dit, omdat een lab ook heel duidelijk de rol van initiator kan hebben. Een dergelijk verantwoordelijkheid moet je wellicht juist voorkomen. De stelling dat je digital labs niet kunt neerzetten op basis van mensen uit de bestaande organisatie leidde tot meer discussie. Mee eens, oordeelde driekwart van de deelnemers. Een ander wierp tegen dat zo’n lab-omgeving dusdanig nieuw en anders werkt, dat mensen die in de oude situatie niet uit de verf kwamen, nu wel kunnen excelleren. Feit blijft dat je ook externe mensen nodig hebt. “Het draait om een gezonde mix.”

Rendement
Maar leidt een digitaal lab uiteindelijk ook tot het gewenste rendement? En mag je deze labs hier ook op afrekenen? Ruim een derde was het hiermee eens. Het rendement is niet altijd direct zichtbaar, en er moet ruimte zijn voor experimenteren, falen en leren. Maar uiteindelijk moet het toch iets opleveren. Een ander vond van niet: “Technologisch leiderschap is niet direct in resultaat uit te drukken, maar vertegenwoordigt wel waarde.” Ook deze stelling moet volgens de deelnemers worden bezien in het perspectief van de specifieke situatie. Voor een hightechbedrijf gelden nu eenmaal andere normen dan voor een projectorganisatie.

“Het was een sterke, interactieve sessie met goede verhalen”, besloot Jongste de bijeenkomst. “Het delen van ervaringen binnen het Meeting of Minds-concept smaakt wat mij betreft naar meer. Maar om terug te komen op de beginvraag: is het hebben van een digital lab een succesvol instrument bij een digitale transformatie?” Voor het antwoord richtte hij zich tot de deelnemers, die het in grote lijnen eens waren over het feit dat dit in belangrijke mate context-afhankelijk is. Het kan sowieso van waarde zijn om te experimenteren met nieuwe samenwerkingsverbanden, nieuwe ideeën en misschien zelfs totaal nieuwe activiteiten. Ook kan een dergelijk laboratorium het draagvlak voor technologie-gedreven veranderingen helpen vergroten, door mensen er actief bij te betrekken. Maar een blauwdruk is er niet. Een deelnemer verwoordde het treffend: “Het gaat uiteindelijk om verandermanagement en de rol van leiderschap hierin.”

Hotze Zijlstra
Hotze Zijlstra (1964) is taalkundige en heeft al meer dan 30 jaar ervaring in het journalistieke domein. Als ‘vaste freelancer’ doet hij thans de hoofdredactie van CDO Magazine en maakt hij dragende artikelen voor de uitgaven BAAS en CIO Magazine.