Digitaal leiderschap is niet afhankelijk van een stoere functietitel of een hoog gepositioneerde plek in het organogram. Waar en hoe de verantwoordelijkheid over businessgerichte innovatie en transformatie is belegd, zou vooral moeten afhangen van het operationele model. Dat was een van de conclusies van een discussietafel met de vaandeldragers van zo’n twintig marktpartijen.

Een mismatch tussen model en leiderschap verklaart waarom veel beoogde veranderingen niet van de grond komen. Het ontbreekt organisaties aan executiekracht, omdat inspanningen op het gebied van digitalisering en IT-gedreven verandering niet in lijn zijn met de overkoepelende visie, missie en manier van werken van de organisatie. Het is tevens een van de redenen waarom veel CDO’s en andere digitale aanjagers vastlopen en na korte tijd elders hun heil zoeken, zoals Martijn Smit (Accenture) constateert.

De grillige dynamiek van veranderende rollen op C-niveau wordt door de meeste deelnemers aan de leveranciers-discussietafel in de ICT Media-villa te Vught erkend. Tegelijk wordt gesteld dat er in de basis veel hetzelfde blijft. Volgens Hans Timmerman (Dell EMC) blijft de bestuurlijke basis goeddeels dezelfde: commercieel, operationeel, financieel en algemeen. “Daarbij zullen er altijd mensen zijn die de boel vooral aanjagen en functionarissen die zo nu en dan op de rem gaan staan”, voegt Peter Veenman (Colt) hieraan toe. Met andere woorden: je kunt niet innoveren zonder te organiseren en te orkestreren.

Verantwoordelijk

Actuele discussies over welk type functionaris waar precies verantwoordelijk voor is, en waar bijvoorbeeld de invloed van de CIO ophoudt en waar die van de CDO begint, zijn naar mening van de deelnemers achterhaald. Coks Stoffer (DXC): “Het gaat niet om de poppetjes en de titels, maar om hetgeen de mensen doen en realiseren. Wie wat doet is afhankelijk van het profiel van de leider.”

Aan tafel wordt regelmatig verwezen naar de eigen organisaties die ten aanzien van hun marktbenadering in het digitaal verstoorde speelveld veelal vergelijkbare uitdagingen hebben. Het oude management kan in veel gevallen niet langer mee in de ontwikkelingen. Nancy Roos (Dynniq): “Verandering op C-level is dus eerder een kracht dan een zwakte. Zeker wanneer daardoor jonge, talentvolle mensen naar boven komen.” Fleur Klijnsmit (Profource) was het ermee eens, maar stelde de deelnemers een vraag: “Lukt het wel om die jonge mensen te vinden die voldoen aan het profiel waarnaar gezocht wordt? Kunnen we ouderen die niet meekomen misschien helpen, door ze op te leiden?”

Jeroen Care (Cognizant): “Laten we dan de RvC’s niet vergeten, want die zijn over het algemeen nog weinig digitaal competent. Digital talentmanagement moet langs alle geledingen van het bedrijf worden ingeregeld.” Jacqueline van Wees (Pegasystems): “Organisaties moeten erkennen dat verandering nodig is. De digitalisering moet zowel intern als richting de klant worden vormgegeven.”

Operationeel model

De manier waarop producten en diensten worden afgenomen verandert. Dit biedt naast uitdagingen ook mogelijkheden om als traditionele organisatie nieuwe diensten te ontwikkelen, zo stelt Gijsbert Janssen van Doorn (Zerto). “Porsche wil de omzet vergroten door additionele diensten te leveren op basis van data afkomstig uit de auto’s. Dat vraagt om flinke aanpassingen.”

“Digitalisering moet zowel intern als richting de klant worden vormgegeven”

Veel organisaties hebben door de digitalisering hun producten- en dienstenpakket herzien. Soms vrijwillig, maar vaak onder druk van een veranderende vraag of nieuwe concurrentie. Daarbij wordt veelal op een andere manier waarde geleverd voor de klant, met alle gevolgen van dien voor de manier waarop bedrijven opereren, zijn ingericht en worden aangestuurd. Het zogenoemde ‘operationele model’ is de versimpelde representatie van deze manier van werken. Daar hoort vanzelfsprekend de juiste technologie bij.

Een veelgebruikte indeling is die van MIT Sloan’s Center for Information Systems Research, over de assen van (horizontaal) lage of hoge processtandaardisatie en (verticaal) minder of meer procesintegratie. Voor elk van de vier kwadranten (van linksonder met de klok mee): diversificatie, replicatie, unificatie, coördinatie, wordt een andere combinatie van technologie en leveranciers gekozen.

Configuraties

Hans van Grieken (Deloitte) refereert in dit licht aan een recente studie naar het digitale DNA van bedrijven. Kwantitatieve analyse van in totaal dertien digitale karaktertrekken levert volgens hem vier archetypen op: allereerst de ‘snelle experimenteerders’ en de ‘talent- en strategieleiders’ – twee succesvolle, maar sterk van elkaar verschillende organisatieconfiguraties. Op enige afstand volgen de ‘chasers’ en de achterblijvers. “Afhankelijk van het gekozen of gewenste DNA is een andere governance nodig, en dus zullen ook de rollen op C-niveau verschillen en soms moeten veranderen”, zegt hij.

Volgens Peter Veenman (Colt) is het belangrijk om de juiste expertise te verzamelen en een managementteam samen te stellen dat elkaar aanvult. “Diversiteit is onmisbaar”, zegt hij. “Het thema is te groot en divers om de verantwoordelijkheid bij één persoon te leggen of om uit (te) gelijksoortige, homogene kennisbronnen te putten.” Partners kunnen hier eveneens een belangrijke rol in spelen.

Klantgerichte services

Ook werd in Vught stilgestaan bij de veranderende prestatie-indicatoren van de grote klanten van technologie- en adviesbedrijven. Er vindt een kanteling plaats van afrekenen op basis van geleverde oplossingen, naar waarde voor de business. “Je zult interne silo’s moeten doorbreken om de klant centraal te kunnen stellen”, aldus Jacqueline van Wees. Daar zal technologie vrijwel altijd een onderdeel van zijn. “Oplossingen zijn dus pas van waarde als deze inspelen op de bedrijfsdoelstellingen van de klant”, zegt Coks Stoffer. Toch moet het heden ten dage niet heel ingewikkeld zijn om de technologiepush relevant te maken. Hans Timmerman: “Zeker in een wereld waarin operationele technologie (OT) en IT in toenemende mate versmelten.”

Veel bedrijven weten allang wat de klanten willen, maar ze kunnen zich niet aanpassen, zegt Jarno van Hurne (Exact). “De vraag is: ben je bereid om eerst pijn te lijden om te kunnen veranderen?” Emile Schouwstra (Uniserver) beaamt dat: “Bedrijven zien de klantbehoefte wel, maar kunnen dit niet direct koppelen aan de technologie die hiervoor nodig is. Je moet een modus vinden tussen volharden en de stekker eruit trekken wanneer ergens geen vraag naar is.”

Challenger

Een challenger-cultuur en openstaan voor het maken van fouten worden eveneens genoemd als kenmerken van het nieuwe organisatie-DNA. Trajecten die niet het gewenste resultaat opleveren, zullen sneller worden gestopt. Zeker waar de klant nieuwe werkwijzen doorvoert – meer agile en met multifunctionele teams moet de leverancier hierin mee. In veel gevallen zullen marktpartijen deze ontwikkelingen juist stimuleren, doordat ze zelf al nieuwe manieren van (samen)werken hebben doorgevoerd.

“Voor zowel vraag- als aanbodzijde geldt dat adoptiekracht steeds meer een bepalende factor zal zijn”, benadrukt Frank van Vliet (Wolters Kluwer Tax en Accounting – dat naast informatie ook software levert). “Het is het wapen van de toekomst.”

Leveranciers

Nogmaals: ook de leveranciers onttrekken zich niet aan een veranderende markt. Inspelen op de behoefte van de klant is het devies. Het gaat volgens menig deelnemer zelfs nog verder. Niet alleen wordt de klant ondersteund bij het doorvoeren van de veranderingen, de veranderingen worden juist vanuit de leverancier gestimuleerd. Of andersom, zoals Hugo Herman de Groot (Fujitsu) zegt: “Het aanjagen van verandering bij de klant gebruiken om de eigen organisatie te veranderen.” Je eigen organisatie dient in elk geval klaar te zijn om mee te kunnen met alle veranderingen, stelt Chris Bell (Orchestrate Group). “Dat vraagt om vooruitkijken in de tijd.”

“Afhankelijk van het gekozen of gewenste DNA is een andere governance nodig”

Waar in de praktijk nog vaak gezocht wordt naar vaste aanspreekpunten of ‘ingangen’, zoals de CIO, CFO en in mindere mate de CEO of CDO, zien de deelnemers aan de discussie dat je daarmee in de huidige dynamiek niet ver komt. Het belangrijkste is dat een geleverde dienst of oplossing inspeelt op de businessbehoefte. “Bij onze klanten praten we met name met de businessmensen van de organisatie”, zegt Kjeld Cornelissen (FlowFabric). “We ervaren dat het bij veel organisaties ontbreekt aan digitale executiekracht als er geen alignment is tussen de CIO en de CDO.”

Budgetten en beslissingsbevoegdheid zijn sowieso veel meer versnipperd, waardoor de leverancier de meerwaarde voor het totale bedrijf moet laten zien en niet voor slechts een afdeling of functionaris. Zelfs op boardniveau wordt steeds meer multidisciplinair gedacht en gewerkt. Procurement stuurt harder op de eigen KPI’s. De meeste deelnemers zien dat als een gezonde ontwikkeling. Martijn Smit: “Alles draait om een combinatie van nieuwsgierigheid, ondernemerschap en mensgerichtheid.”

Eigen C-level

Niet iedereen lijkt even enthousiast over het in stelling brengen van het eigen C-level, om op niveau in dialoog te gaan met de klant. Ook al omdat de competenties en kennis in het digitale domein niet altijd op C-level verankerd zijn. In die zin verschillen de leveranciers niet veel van hun klanten. De nieuwe klant vraagt om een nieuw operationeel model, en in het verlengde daarvan andere leiderschapsrollen en verantwoordelijkheden. De leverancier speelt hier qua organisatie en propositie zo goed mogelijk op in.

LAAT EEN REACTIE ACHTER

Laat alsjeblieft een reactie achter!
Laat hier je naam achter