Ondernemingen staan ambivalent tegenover de digitale onderneming. Enerzijds hebben ze ‘digital’ hoog op de agenda staan. Zo toont een studie onder C-level-managers door TUM en SAP aan dat 80 procent van de respondenten digitale transformatie ziet als een belangrijk deel van de ondernemingsstrategie.

Anderzijds beschikt slechts 35 procent van deze executives over een gedefinieerde digitale transformatiestrategie. Slechts 27 procent heeft een helder executieplan voor de digitale transformatie en dat baart zorgen. De belangrijkste belemmering op weg naar een digitale organisatie is cultuur. Of zoals managementgoeroe Peter Drucker het ooit verwoordde: “Culture eats strategy for breakfast.”

Organisaties hebben de afgelopen jaren al veel veranderingen doorgevoerd die hun digitale capaciteit verder moeten vergroten. Denk hierbij bijvoorbeeld aan een flexibelere, agile manier van werken, waarbij kleine teams flexibel rondom thema’s worden georganiseerd. DevOps, waardoor continuous delivery mogelijk wordt en software frequenter in productie wordt gebracht, leidde tot meer agile en flexibele (schaalbare) platformen. Steeds meer ondernemingen halen inzichten uit data met behulp van analytics en artificial intelligence. Ze doen hierbij een beroep op nieuwe functionarissen die nieuwe rollen vervullen, zoals chief data/digital officer (CDO) en data scientists.

Obstakels

Als we de werkwijze van de digitale organisatie volgen (zie figuur) wordt duidelijk waar mogelijke obstakels opdoemen.

Betere data

Een belangrijk en steeds groter deel van de data is semi-gestructureerd of ongestructureerd. Om rijkere inzichten te krijgen is het zaak om ook deze data te betrekken bij de analyse. Big data-technologie is voor organisaties nog (relatief) onbekend. Het vereist training en aantrekken van schaarse specialisten om ook deze omgeving werkend te krijgen en te houden.

Nieuwe rollen

De digitale onderneming kent nieuwe rollen zoals de CDO (chief data/digital officer) die moet zorgen dat rendement wordt gehaald uit investeringen in data. Datascientists zijn operationeel gezien de personen die uit de berg beschikbare data inzichten moeten halen. Hierbij wordt artificiële intelligentie gezien als de volgende ontwikkeling die de rol van de data scientist verandert.

Gegevensbeveiliging

De trendmatige toename in cyberattacks en data breaches toont aan dat gegevensbeveiliging meer aandacht behoeft. Waar het gaat om persoonsgegevens is er steeds meer of aangescherpte wetgeving zoals de Algemene Verordening Gegevensbescherming, waarbij de dataprivacy centraal staat. Dit gaat verder dan alleen databeveiliging en betreft fatsoenlijk datamanagement van persoonsgegevens. Nieuwe rollen zijn hier weggelegd voor de data privacy officer.

Agile

Organisaties die voor agile kiezen, hebben te maken met nieuwe rollen, zoals de product owner en de agile coach. Maar agile is niet de heilige graal. Zo koos Spotify voor een andere aanpak, die gekenmerkt wordt door squads, chapters, tribes en guilds (meer).

Bestaande rollen zijn ook aan verandering onderhevig. Zo werden architecten in het pre-digitale tijdperk vaak weggezet als vertragers van projecten. Inmiddels zijn ze herontdekt als verkenners, verkopers en regisseurs van digitale middelen. Gartner spreekt in dit verband van de ‘vanguard architects’ (voorhoedearchitecten).

Processen

Uit onderzoek van McKinsey (The digital tipping point, 2014) blijkt dat vooral grote organisaties (jaarlijkse omzet van 1 miljard dollar of meer) last hebben van een niet passende organisatiestructuur en inflexibele processen als ze gebruik willen maken van digitale opportunities.

DevOps

Organisaties die aan de slag gaan met agile komen tot de conclusie dat het veel tijd kost om deze nieuwe werkwijze onder de knie te krijgen. Het werken met prototypes en korte cycli vereist een heel ander ritme dan organisaties gewend zijn. Nieuwe routines en andere rollen hebben tijd nodig om ingesleten te raken en uiteraard zijn er, zoals bij elke verandering, ook werknemers die (initieel) de hakken in het zand zetten.

Systemen

Big data en microservices vragen om een heel andere datagovernance dan de modellen waarover organisaties reeds beschikken. Voor organisaties die nog niet bezig waren met visual analytics geldt dat ze hier een inhaalslag moeten maken. De hoeveelheid data is inmiddels zo groot, dat alleen een visuele weergave ervan duidelijk kan maken waarop te focussen.

Uiteindelijk zijn alle genoemde punten – betere data, nieuwe rollen, processen en systemen (de digitale motor) – alleen maar interessant omdat ze de mogelijkheid scheppen om snel genoeg inzichten uit data te halen. Zolang er niet of te laat wordt gereageerd en de inzichten niet worden vertaald naar toegepaste acties is er nog steeds niets gewonnen.

Status en aanpak

Uit onderzoek van Russel Reynolds Associates (Digital Pulse: 2017 Outlook & Perspectives from the Market, 2016) blijkt dat het gebrek aan digitale expertise en skills, organisationele inertie en functionele silo’s worden gezien als de belangrijkste barrières. De digitale strategie is anno 2018 voornamelijk gefocust op betere klantbeleving en het verzamelen van klantdata. Daarbij onderschrijft zo’n 75 procent van de ondervraagden dat de bedrijfscultuur een belangrijke driver is voor een succesvolle transformatie. Cultuur laat zich niet delegeren, maar wie de cultuurverandering het eerst heeft gerealiseerd, heeft daarmee wel de sleutel om de digitale motor op volle toeren te laten draaien.