Binnen het wereldwijd opererende advies- en ingenieursbedrijf Arcadis is de digitale transformatie een breed gedragen verantwoordelijkheid. Julien Cayet onderstreept het belang van samenwerking op C-niveau. Tegelijk pleit de CDO voor een duidelijke afbakening van rollen. Achttien maanden na de start in zijn huidige functie blikt hij terug en vooruit op zijn rol binnen het veranderende bedrijf. Over mandaat, budget, twijfel, technologie en de drievoudige innovatiehorizon.

Arcadis is met ruim 27.000 medewerkers wereldwijd actief op het gebied van infrastructuur, gebouwde omgeving, water en milieu. Toen Julien Cayet een kleine twee jaar geleden werd gevraagd voor de functie van CDO, had hij geen duidelijk beeld van de functie. Hij realiseerde zich dat de rol relatief nieuw was, en besloot zich erin te verdiepen.

“Ik was om te beginnen benieuwd of ik er wel voldoende voor gekwalificeerd zou zijn. Gelukkig was de functie binnen Arcadis helder omschreven, zodat ik een weloverwogen afweging kon maken. Ik heb bijvoorbeeld diverse mensen om hun mening gevraagd, waaronder ook Gerard Spans, onze CIO. Die zei dat ik ‘gek zou zijn als ik het niet zou proberen’. Gerard en zijn team waren destijds al volop met digital bezig. Mede dankzij hem kreeg het onderwerp de aandacht van het bestuur en werd het een strategische prioriteit.”

Onder de noemer van de ‘Arcadis Way’ heeft Spans enkele jaren geleden een IT-transformatieprogramma ingezet, dat de basis vormt voor digitale proposities richting de markt. “Het is vanuit dat perspectief logisch dat Gerard als een van de eersten binnen Arcadis het licht zag”, vervolgt Cayet. “Vervolgens is de rest van het bedrijf in beweging gekomen.”

Mandaat

Julien Cayet heeft een achtergrond als managementconsultant en is zesenhalf jaar geleden aangetreden bij Arcadis. “Ik heb allereerst twee jaar als chief strategy officer gewerkt. Vervolgens was ik ruim drie jaar global leader business advisory – dat is een van onze veertien zogeheten Global Solutions en in mijn geval gericht op advisering van onze meer seniore klanten.” Inmiddels is hij de hoogste digitale chef van het sterk internationaal georiënteerde bedrijf. Een uitdagende en veelbelovende functie die wereldwijd in kwantitatieve zin duidelijk aan belang wint. Er komen immers elke dag nieuwe CDO’s bij. Tegelijk ziet ook Cayet dat deze rol vaak onduidelijk gedefinieerd is. De scope, het mandaat en de positionering variëren per bedrijf. “Dat maakt het lastig om CDO’s als een homogene groep te adresseren.”

“Er wordt momenteel volop ‘digital bullshit-bingo’ gespeeld…”

Binnen Arcadis was de rol goed gedefinieerd, maar ook Cayets houding heeft geholpen bij het creëren van de juiste uitgangspositie. “Zoals in elke leidinggevende rol moet je je baas vertellen wat jij zelf denkt dat belangrijk is, en hoe je dit vervolgens gaat aanvliegen. Toen ik werd benaderd voor de wereldwijde CDO-rol, was ik op basis van mijn eerdere ervaringen goed in staat om in overleg de scope van mijn functie te bepalen. Ik heb mijn baas, Stephan Ritter, verzocht om een duidelijk mandaat en budget. Al het andere betrof details.” Het mandaat was klip en klaar. Cayet werd als CDO gesteund door een bestuur dat er werkelijk voor wilde gaan. “Dat was voor mij essentieel.”

Bullshit-bingo

Tijdens zijn eerste honderd dagen introduceerde de CDO onder meer de drievoudige horizon: vandaag, morgen en na morgen. De aanleiding vormde de algehele verwarring over het nut en de impact van opkomende technologieën voor organisaties. “Mensen zeggen bijvoorbeeld: ‘wanneer gaan we iets doen met blockchain?’ Of ze hebben over iets anders gelezen in de krant. Er wordt momenteel volop ‘digital bullshit-bingo’ gespeeld: willekeurige hypetermen worden volledig uit de context getrokken. De teneur is steevast dat we daar ‘meer mee moeten doen’ of zaken ‘sneller moeten adopteren’. Er was tijdens mijn eerste honderd dagen behoefte aan duidelijkheid over welke zaken wel en niet te doen.”

“… hypetermen worden volledig uit de context getrokken”

De drievoudige horizon bleek daarbij een hulpmiddel. “Je hebt om te beginnen bewezen technologieën – meestal afkomstig vanuit de IT-wereld – die je min of meer projectmatig kunt implementeren”, legt de CDO uit. “Neem als voorbeeld Autodesk-software, die kun je feitelijk implementeren als de genoemde Arcadis Way. Daar is geen design-thinking of een andere specifieke competentie voor nodig. Dat kan in samenwerking met de IT-functie projectmatig worden uitgerold.”

‘Now, new, next’

Onder de tweede horizon vallen volgens Cayet technologisch vernieuwende zaken, die in commercieel opzicht nog niet helemaal gearriveerd zijn. Denk aan IoT, dat qua technologie redelijk volwassen is, maar als product in de markt nog niet echt gestandaardiseerd. “Voor onze klanten zitten we op dit gebied veelal in de pilotfase. Een voorbeeld is onze IoT-oplossing voor bodemsanering. Daarbij verzamelen sensoren in de grond realtime informatie over de bodemgesteldheid. Geen rocket science, maar er moet nog gewerkt worden aan de integratie en de vervolmaking. Eenmaal verder ontwikkeld kan het worden overgeheveld naar horizon één.”

De derde horizon is het ontdekken van het onbekende. Hiertoe werd onlangs een partnership gesloten met Techstars, een startup-accelerator die helpt met alternatieve vormen van productontwikkeling, technologietoepassing en marktbenadering. “We werken met mensen van uiteenlopende achtergrond, zowel van binnen als buiten het bedrijf. We richten ons op de ontwikkeling van eventuele nieuwe businessmodellen, innovaties en natuurlijk ook het verbreden en verdiepen van onze kennis.” Zowel het werken aan ‘now, new, next’, als de implementatie en het management van dit programma, vallen onder Cayets verantwoordelijkheid.

Resultaten

Julien Cayet creëerde dus een effectief raamwerk om nieuwe technologieën en mogelijkheden te adresseren. Op elk van de genoemde horizonten zijn al resultaten geboekt. “Ten aanzien van de eerste horizon werken we zoals gezegd aan het digitaliseren van onze bestaande business. In de tweede hebben we Deep Orange ontwikkeld, een cocreatieprogramma met klanten en andere betrokkenen, om samen uitdagingen en mogelijkheden te onderzoeken. Met behulp van bijvoorbeeld design thinking komen we tot oplossingen.”

“In juli vorig jaar is ook de derde horizon erbij gepakt. Daarbij hebben we samenwerking met diverse startup-accelerators overwogen, en uiteindelijk gekozen voor een driejarig partnership met Techstars. Die samenwerking hebben we afgelopen juni aangekondigd. In het derde en vierde kwartaal zullen we dit echt in gang gaan zetten, om begin 2019 met de eerste tien geselecteerde startups aan de slag te gaan. Een jaar later volgt de tweede groep van tien, en in 2021 de derde. Uiteindelijk zullen we dus met dertig startups aan de slag. Daarvan zullen er hopelijk twee of drie echt succesvol zijn.”

Complementair

Op de vraag of hierbij de focus ligt op specifieke technologieën, antwoordt Cayet dat deze vraag vooral interessant is vanuit CIO-perspectief. “Geen misverstand: ook voor mij als CDO is technologie belangrijk, maar altijd binnen de businesscontext. Ik ben niet geïnteresseerd in hypes die elkaar ook nog eens in hoog tempo opvolgen. Wel ben ik volledig geobsedeerd door de gebruiksmogelijkheden. Mijn missie is waarde creëren voor klanten. Daarmee ben ik geheel complementair aan onze CIO Gerard Spans die de basis schept waarop we samen met partners en klanten kunnen bouwen. Zo doen we in een bredere wisselwerking wat uiteindelijk het beste is voor Arcadis.”

Zou een goede CDO misschien helemaal niet uit de technologie moeten komen, maar vanuit de business? Cayet: “Er zijn meerdere mogelijkheden, afhankelijk van de situatie. Op basis van wat een externe adviseur ons verteld heeft kan ik twee dingen zeggen. Benoem om te beginnen nooit een CDO van buiten. Je moet iemand hebben die genoeg weet van de business, om oplossingen te creëren die van waarde zijn voor de klant. Een bedrijf in een traditionele sector heeft weinig aan een CDO van een digitaal geboren bedrijf. Dat verschil is te groot. Het andere advies is: laat de CIO- en CDO-rollen niet in elkaar overlopen. Wanneer de CIO (ook) de CDO wordt – en dat kan prima – is dat geen uitbreiding van de bestaande functie, maar een totaal andere baan. Als CDO ben je weliswaar dezelfde persoon, maar een ander soort leider.”

Jekyll & Hyde

Niettemin ziet ook Julien Cayet hier en daar CIO’s flinke stappen maken in het digitale domein. “Als ze de business goed kennen: waarom niet? Maar kijkend naar hun opdrachten en verantwoordelijkheden, dan zie ik nogmaals grote verschillen tussen de functies. De CIO moet zorgen dat het gevraagde wordt geleverd tegen de laagste prijs per eenheid. Dat is een geweldige en tegelijk erg moeilijke opdracht. De CDO dient op zijn beurt vooral nieuwe inkomsten te genereren. Ik simplificeer het nu een beetje, maar je begrijpt wat ik bedoel. Wanneer je dit in één persoon combineert, krijg je Dr Jekyll en Mr Hyde: een gespleten persoonlijkheid, die de ene dag op jacht gaat naar de laagste kosten, de volgende dag naar businesswaarde. Dat is onmogelijk.”

“Schat ik de externe snelheid van verandering goed in…”

Een vraag die de Arcadis-CDO sterk bezighoudt is of zijn organisatie wel snel en stoutmoedig genoeg zal zijn. “Hoe hard gaan de digitale ontwikkelingen nou echt, en gaan we daar dan genoeg in mee? Anders gezegd: is de snelheid waarmee je als organisatie veranderd hoger of lager dan die van de veranderende omgeving? Dat is in grote mate bepalend voor het succes. Mijn belangrijkste zorgen zijn respectievelijk: schat ik de externe snelheid van verandering goed in, kan ik de interne snelheid daarop aanpassen? En ben ik, wanneer ik aan de verkeerde kant van de kloof zit, in staat om deze te dichten?”

Dreigingen

Julien Cayet zegt als CDO elke dag te leren. “In de laatste twee tot drie maanden ben ik geïnformeerd over twee bedrijven, waarvan ik aanvankelijk hun activiteiten niet van invloed achtte op onze business. De eerste is Katerra – de Ikea van de woningbouw. Zij leveren sinds 2015 op basis van standaardisatie, simplificatie en technologie een product tegen een veel lagere prijs. Hun CEO komt bij Tesla vandaan, en ze hebben veel mensen vanuit andere technologie-savvy bedrijven aangetrokken. Twee maanden geleden ontvingen ze maar liefst 800 miljoen dollar financiering van technologieconglomeraat SoftBank Group. Hoewel vooralsnog geen rechtstreekse concurrent, maakt zo’n verhaal me wel wat nerveus.”

“…en kan ik de interne snelheid daarop aanpassen?”

“Het andere voorbeeld is WeWork, waarvan ik dacht dat het een Regus voor de hipsters was. Tot ik erachter kwam dat ze kennis, kunde en data actief accumuleren. Ze willen zo hun gebruikers helpen creatiever te zijn, productiever en collaboratiever. Deze kennis is niet alleen voorhanden in de eigen kantoorruimten, maar komt ook beschikbaar voor al hun corporate klanten, waaronder die van ons. Daarmee is hun invloed op onze markt niet hypothetisch, maar reëel. Het gaat bovendien veel verder dan slechts de fysieke voetafdruk, er komt een digitale bij.”

Ontmoetingen

Heeft hij gezien deze uitdaging een advies of aanbeveling voor collega-CDO’s? Lachend: “Konden ze mij maar adviseren! Nee serieus, richt je niet te veel op intern gedoe maar op de buitenwereld en klanten. Bezoek conferenties, kijk wat concurrenten doen en spreek regelmatig met vakgenoten. Probeer ook de interne verandersnelheid in lijn te krijgen met die van de buitenwereld. Er is in die zin behoefte aan een georganiseerd netwerk voor CDO’s, om nu en dan onderling ervaringen en opgedane kennis uit te wisselen. Het zou geweldig zijn als jullie ons hierbij als tijdschrift en platform zouden kunnen faciliteren.”

Fotografie Mark van den Brink

LAAT EEN REACTIE ACHTER

Laat alsjeblieft een reactie achter!
Laat hier je naam achter