Partnership als basis voor digitale vernieuwing

0

Transavia geldt in Nederland als een van de voorlopers op het gebied van e-commerce. In het kader van een verdere digitalisering werd in 2012 een intensieve partnership met Accenture gestart. Inmiddels ligt er een solide digitale basis: open, adaptief, schaalbaar en klaar voor toekomstige mogelijkheden. Een gesprek met Transavia’s Wolter van Haersma Buma, verantwoordelijk voor IT en digitale strategie en ontwikkeling, en Geert Batterink, werkzaam op het kruispunt van social, mobile, analytics en cloud bij Accenture in Nederland.

Wat vormde de aanleiding voor jullie partnership en waarop richtte deze zich aanvankelijk?

Wolter van Haersma Buma: “We hebben vaardigheden, competenties en senioriteit van buiten aangevuld om op een agile manier aan de e-commerceomgeving te gaan werken. Accenture deed daarbij vooral delivery, development en de backend. Mirabeau richtte zich op de frontend development en gebruikerservaring. Die twee zaken raken elkaar uiteindelijk, maar waren wel afgebakend. We deden al zaken met Mirabeau, daaraan is later Accenture toegevoegd.”

Geert Batterink: “Een kleine aanvulling: het toenmalige boekingsysteem was van Navitaire, wat tijdens de start van onze samenwerking een onderdeel was van Accenture. We speelden dus geen directe rol aan de kant van de dienstverlening, maar waren wel betrokken. Later is Navitaire verkocht aan Amadeus.”

WvHB: “Binnen die e-commerceomgeving hebben we allereerst gewerkt aan een webomgeving waarop mensen op basis van hun boekingsnummer per reis konden inloggen en aanvullend diensten konden bijboeken. Daar lag destijds de grootste klantbehoefte. Gaandeweg is deze omgeving steeds verder uitgebreid.

Inmiddels staat er een gepersonaliseerde omgeving en hebben we Agile in het gehele bedrijf doorgevoerd. We zijn qua businessfuncties onderverdeeld in drie waardeketens of journeys: customer, flight en employee. Op al die drie gebieden innoveren we nu op een agile manier. Alles is gericht op continue verbetering en verandering.”

GB: “We zijn inderdaad klein begonnen. Toen de behoefte ontstond om te accelereren hebben we het bestaande team in tweeën geknipt en aangevuld met de nodige capaciteiten voor de juiste kwaliteit en snelheid. Om de delivery kosteneffectief te kunnen doen, maar wel met de juiste kwaliteit en snelheid. De gewenste senioriteit is op de juiste plek ingezet, hier en daar aangevuld met iets minder ervaren mensen. Ook hebben we tevens onze offshore-capabilities ingebracht.”

De drie journeys waarover Wolter zojuist sprak hebben allemaal een end-to-endkarakter, maar ze kruisen elkaar en interacteren bovendien. Dat is allemaal best complex.

WvHB: “Samen met Accenture hebben we het Transavia Interaction Platform opgezet, dat veel verder gaat dan alleen commercie. Bij een klantgerichte strategie hoort een tevreden medewerker. Andere speerpunten zijn de juiste processen en open en toegankelijke data.

Binnen het Transavia Interaction Platform staat de data van zowel klant, vlucht als medewerker centraal en draait alles om de uitwisseling tussen de relevante actoren om nieuwe waarde te creëren. Dat kan monetaire waarde zijn, zoals de verkoop van tickets en andere producten en diensten, maar het kan ook gaan over kostenbesparing, het voorkomen van verstoringen en een betere planning.

De drie journey’s – flight, employee en customer – komen inderdaad samen. Sommige medewerkers, bijvoorbeeld de cabinebemanning en piloten, zitten in meerdere journey’s tegelijk. Het is één gecombineerde waardeketen geworden.”

Diverse bedrijven sleutelen momenteel aan hun operationele model, waarbij meerdere kernprocessen worden geïntegreerd. Je kunt zaken wel end-to-end of als losstaand beschouwen, maar wel vanuit een holistisch perspectief. Is dat hier ook het geval?

WvHB: “We proberen het hier naast elkaar te beschouwen, omdat elke waardeketen z’n eigen dynamiek kent. Aan de klantkant zijn we bijvoorbeeld al twintig jaar geleden gedreven door e-commerce, maar al die kennis en ervaring nemen we wel mee in de flight journey.

In het operationele landschap moet je soms oude systemen opruimen om een organisatie in beweging te krijgen. Je investeert dan in veranderingen die niet direct bijdragen, maar een enabler vormen om daar later in termen van businesswaarde van te kunnen profiteren. Dit vereist leiderschap, visie en doorzettingsvermogen.”

“We staan open voor andere samenwerkingsmodellen waarin we bijvoorbeeld de risico’s en de opbrengsten delen”

GB: “Qua architectuur heeft in vier jaar tijd een grote rationalisatieslag plaatsgevonden. We hebben keuzes gemaakt die helpen om aan de businesskant flexibeler te worden. Daarin hebben we niet één proces voor verschillende value-streams, maar je hebt wel de wendbaarheid om al die waardestromen te kunnen faciliteren. Daarbij geldt de wet van afnemende investeringen.

Wanneer je nu een prototype wilt bouwen, dan prik je dat eenvoudig in op de bestaande api’s. Dan heb je al heel snel iets wat werkt en waarde toevoegt, maar wel dankzij de gedane investeringen in een goede digitale architectuur als fundament voor businesswaarde en vernieuwing. Ik ken weinig partijen die dit zoals Transavia op basis van een stip aan de horizon stap voor stap hebben gerealiseerd.”

Op basis hiervan kun je dus heel gemakkelijke nieuwe value-streams creëren.

WvHB: “Precies! Het principe van open en toegankelijke data is dat het mogelijk is om te werken in ecosystemen, wat voor ons als airline eigenlijk niet eens zo nieuw is. We hebben immers al jaren ons eigen ecosysteempje, dat binnen het digitale domein wel veel toegankelijker is geworden. Dus met een open architectuur maak je nieuwe businesskansen mogelijk. Daarbij kun je eenvoudig en wendbaar gebruikmaken van de bestaande assets. Belangrijk, omdat dit in de huidige dynamiek niet meer allemaal te designen is.”

Api’s zijn bijvoorbeeld iets van de laatste jaren, of was het belang daarvan al in 2012 voorzien?

WvHB: “We hebben het plan uitgevoerd zoals we bedacht hebben, al was het ‘maturity level’ van api’s en microservices in 2012 niet zo hoog. Inmiddels is een open api-platform opgezet, gedreven door het feit dat de digitale wereld zich verder ontwikkelt dan website-only.

Wat wel in de oorspronkelijke roadmap stond, is het crm-programma om relevanter te kunnen zijn voor de klant. Ook dat is gaandeweg uitgebreid. Omdat de basis degelijk en adaptief is, kunnen we dit allemaal doen. Inmiddels komen we voor de vraag te staan wat de volgende website-architectuur wordt.”

Wat zijn eigenlijk de basisingrediënten voor zo’n toekomstvaste, flexibele, stabiele, schaalbare en adaptieve omgeving?

GB: “De basis wordt gevormd door de juiste architectuur. Daarop kun je ecosystemen, platformen en api’s bouwen. Het is open in die zin dat Accenture en Mirabeau weliswaar de belangrijkste partners zijn, maar waarin ook ruimte is voor startups en nichespelers.”

WvHB: “Alles draait om user centricity, capabilities en het centraal stellen van waarde. Die drie zaken moet je continu tegen elkaar afwegen. Wat vraagt men, hoe kun je waarde leveren en hoe organiseer je dat? Wij hebben ervoor gekozen om voortdurend met onze architectuur stapjes te maken, waarmee vrijheid wordt gecreëerd om binnen kaders te innoveren. Hiermee verschuiven wij van het innoveren van het ‘wat’ naar het innoveren van het ‘hoe’.

Voor Transavia is belangrijk dat medewerkers weten hoe ze het doen. Wanneer medewerkers begrijpen waar het over gaat, komen ze zelf met de juiste inhoud in plaats van dat het top-down wordt opgelegd. Je krijgt snelheid wanneer je de juiste kaders hebt gesteld. Die kaders definiëren we zelf met behulp van Accenture.”

Jullie kijken in de wisselwerking alweer vooruit? Het contract is dus verlengd?

WvHB: “De initiële partnership is vorig jaar met nog eens vijf jaar hernieuwd. De wisselwerking is wel rijker geworden, want waar we begonnen met uurtje-factuurtje, staan we nu open voor andere samenwerkingsmodellen waarin we bijvoorbeeld de risico’s en de opbrengsten delen. We werken bovendien voor een deel offshore, denk aan de ontwikkeling van de digitale werkplek op basis van SharePoint in Manilla.

Omdat vliegend personeel, dat met handheld devices werkt, vrij specifieke requirements had, konden we niet volstaan met een volledige standaardoplossing. Dat was een exemplarisch traject: on-time, binnen budget en dankzij Agile met meer scope dan verwacht.”

“Inmiddels is onze wisselwerking zo volwassen dat we weleens in goed overleg op elkaars gebied zitten”

GB: “We hebben dat gedaan op basis van een open calculatie – de investeringen onshore versus offshore. We maken daarbij altijd de afweging of het noodzakelijk is dat zaken dicht bij huis gebeuren of dat we elders capabilities kunnen inzetten. Zo kunnen we heel kosteneffectief leveren wat Transavia nodig heeft.

In de hernieuwde samenwerking gaat onze rol evenwel verder dan alleen het deliverystuk, we hebben nu ook een sterke focus op strategie. Door relevant te zijn op meerdere vlakken kunnen we echt in samenwerking de positie van Transavia uitbouwen.”

Ook Mirabeau is nog steeds betrokken?

GB: “Ja, waarbij we als drie partijen een zekere taakverdeling hebben. Het komt wel voor dat een van ons iets niet optimaal kan invullen. Inmiddels is de wisselwerking zo volwassen dat we weleens in goed overleg op elkaars gebied zitten en elkaar zodoende versterken. Capabilities overlappen soms ook, bijvoorbeeld op het gebied van design door onze overname van Fjord.”

Voor bedrijven die graag werken met ecosystemen is het respecteren van bestaande samenwerkingen misschien wel een voorwaarde. Wanneer je er anders in zou staan, moet de klant zaken gaan afbakenen, beschermen, enzovoorts.

WvHB: “Het gaat over flow. Wanneer je als klant of leverancier obstakels gaat opwerpen of wanneer partijen elkaar de tent uit knokken, doorkruis je deze gedachte. Dat wil je niet. Daarom hebben we gekozen voor een partnership op de langere termijn. De benefit moet niet alleen in dit jaar zitten, maar ook in de komende jaren.”

Sluit dit aan bij de bredere sourcingsstrategie van Transavia?

WvHB: “Onze sourcingsstrategie betreft vooral de zaken waarvoor geen specifieke luchtvaart- of Transavia-kennis vereist is. Veel deliveryrollen lenen zich goed voor uitbesteding. Een duidelijke reden om met Accenture te gaan werken is dat het een groot bedrijf is met een enorme knowledge base. Daarmee trek je automatisch de ‘latest and greatest’ kennis en informatie aan boord, die je niet zou krijgen als je alleen met interne mensen zou werken. Dat prikkelt, stimuleert en zorgt ervoor dat grenzen worden verlegd.”

GB: “We hebben in dit kader diverse initiatieven gehad. Variërend van hackathons met het e-commerceteam en andere vormen van wisselwerking. Als Accenture ontwikkelen we in onze innovatiestudio’s regelmatig prototypes en bespreken die vervolgens met onze klanten.

Zo hebben we ook eens een interne innovatiechallenge voor de luchtvaart gedaan, waarbij uit veertig ideeën de beste vijf zijn geselecteerd. De prototypes die we daarvan hebben gemaakt, hebben we aan Transavia voorgesteld. Dat zijn inspirerende manieren om binnen een ecosysteem tot nieuwe innovaties te komen.”

WvHB: “Binnen de Agile-methodiek hebben we de mogelijkheid om tussentijds bij te sturen. Zo kunnen we nu extreme programming (waarbij beproefde ontwikkelprincipes tot in het extreme worden doorgevoerd, red.) toepassen binnen de Agile-methodiek. We hebben bovendien trajecten waarbij we de feedback van eindklanten – echte reizigers! – gebruiken, om aan het einde van de dag een werkend prototype te hebben staan. Teams vinden het prachtig.

Een recent voorbeeld is een experiment waarbij een nieuwe mobiele landingpage is ontwikkeld door een dag bij de gate klanten te interviewen. Dat is een geweldige kracht, waar iedereen energie van krijgt.”

Hotze Zijlstra
Hotze Zijlstra (1964) is taalkundige en heeft al meer dan 30 jaar ervaring in het journalistieke domein. Als ‘vaste freelancer’ doet hij thans de hoofdredactie van CDO Magazine en maakt hij dragende artikelen voor de uitgaven BAAS en CIO Magazine.