Bedrijven laten hun medewerkers op nieuwe, revolutionaire manieren werken. Nu is het tijd voor managers om vernieuwend leiding te geven. Vroeg of laat leidt iedere technologische revolutie namelijk tot een organisatorische aardverschuiving. Om volledig te profiteren van nieuwe technologieën, zijn nieuwe manieren van werken nodig.

Zo werd de stoommachine pas optimaal benut toen het fabriekssysteem ontstond, en kwamen de procestechnologische uitvindingen van eind negentiende en begin twintigste eeuw pas goed tot hun recht met de ontwikkeling van de wetenschappelijke bedrijfsvoering.

Vandaag zitten we midden in een digitale transformatie. Bedrijven over de hele breedte van de economie gebruiken digitale technologie en advanced analytics om op nieuwe manieren waarde te creëren. We zien enorme verbeteringen in klantgerichtheid, productiviteit, wendbaarheid en snelheid. Tegelijkertijd komen er grote organisatorische veranderingen aan. Bedrijven transformeren niet alleen wat ze doen, maar ook hoe ze dat doen.

Kijk bijvoorbeeld naar de populariteit en snelle verspreiding van agile. Die term staat voor werken in kleine, zelfsturende, multidisciplinaire teams met end-to-end verantwoordelijkheid over productontwikkeling, voor kortcyclisch werken in sprints, en voor een iteratieve aanpak. Agile is het meest recente, maar zeker niet het enige voorbeeld van een innovatieve manier van werken die nadruk legt op autonomie en zelfsturende teams. Andere modellen waar de laatste jaren mee is geëxperimenteerd, luisteren naar namen als: Lean, Holacratie, Polycratie en de Exponentiële organisatie.

Managerrolmodel nodig

Ondanks al deze nieuwe concepten, ontbreekt er een belangrijk element in de opkomende organisatorische revolutie. Bedrijven missen een overtuigend model voor de toekomstige rol van managers. Een aantal voorlopers op het gebied van agile lijkt aan te nemen dat managers overbodig worden. ‘Why Do Managers Hate Agile?’ schreef een agile-consultant in het Amerikaanse zakentijdschrift Forbes. Zijn antwoord: omdat agile onvermijdelijk status, macht en controle ondermijnt. In een wereld met zelfsturende, autonome teams zijn veel van de traditionele managementtaken overbodig. Of zoals de titel van een webinar over dit onderwerp luidt: ‘(In Agile) Where Do All the Managers Go?’.

Hiermee geven de auteurs weliswaar blijk van het begrijpen van de kernvraag – hoe kunnen managers waarde toevoegen in een moderne werkomgeving? – maar geven ze het verkeerde antwoord. Ze bekijken een verouderde manier van leidinggeven en verklaren die irrelevant voor een nieuwe manier van werken.

“In een wereld met zelfsturende, autonome teams zijn veel van de traditionele managementtaken overbodig”

De organisatorische revolutie, aangekondigd door agile en andere nieuwe manieren van werken, maakt managers helemaal niet overbodig. Het tegenovergestelde is juist waar. Wel verandert het wat managers – van de bestuurskamer tot midden in de business – moeten doen en hoe ze dat moeten doen. Het kan zelfs veranderen wie geschikt is om manager te zijn.

Zolang organisaties er niet in slagen een managementmodel te ontwikkelen dat past bij de huidige organisatorische revolutie, kan die revolutie nooit een succes worden. Bedrijven kunnen dan wel de ‘letter’ van de Agile-wetten invoeren, maar ze lopen het risico de ‘geest’ te missen.

Om een nieuw managementmodel te ontwikkelen, moeten managers anders naar hun eigen rol kijken. Simpel gezegd, ze moeten stoppen zichzelf te zien als opperontwerpers van strak vastgelegde structuren, processen en regels. In plaats daarvan zijn ze de dirigent van een dynamisch gedragssysteem. Iemand die ervoor zorgt dat medewerkers optimaal presteren, autonoom en met eigen initiatief. Iemand die ieders kwaliteiten in dienst weet te stellen van het team en het bedrijf. Dat is wat we bedoelen wanneer we zeggen: ‘Managers weer waarde laten toevoegen.’ Want ondanks dat ze harder werken dan ooit tevoren, voegen managers steeds minder echte waarde toe.

Om dat goed te begrijpen, gaan we terug naar de oorsprong van professioneel management. Sinds Taylor begin twintigste eeuw zijn theorie over wetenschappelijk management publiceerde, is de fundamentele splitsing van ontwerp en uitvoering een belangrijk uitgangspunt. Managers bepalen de strategie, definiëren en alloceren de taken, ontwerpen de formele structuren, processen en beloningssystemen, en beoordelen de prestaties van de medewerkers. Medewerkers voeren hun taken uit binnen die opgelegde structuren, regels en processen.

Dit command-and-control-model heeft goed gewerkt in stabiele situaties. Het model had het voordeel dat het schaalbaar was, belangrijk in een tijd van wereldwijde afzetmarkten en massaproductie. Het leidde tot het hiërarchisch leiderschap zoals we dat vandaag kennen.

De uitdaging van complexiteit

Het command-and-control-model biedt echter geen oplossing voor de belangrijkste hedendaagse trend: de exponentiële toename van complexiteit. Die zien we bijvoorbeeld terug in de toename van het aantal prestatiedoelen, klantsegmenten, lokale markten, concurrenten, stakeholders en partners, en het hoge tempo van innovatie en verandering wat leidt tot meer onzekerheid.

Complexiteit klinkt problematisch, maar biedt juist kansen. Hoe complexer de business, hoe meer manieren om waarde te creëren door de status quo van conflicterende doelen te doorbreken en vaardigheden op volledig nieuwe manieren te combineren.

Maar dit is precies waar het command-and-control-model bedrijven in tegenhoudt. Aan de basis van het scheiden van ontwerp en uitvoering ligt het concept van regels en formele procedures. Men denkt dat als managers de formele procedures zorgvuldig ontwerpen en de medewerkers die gehoorzaam volgen, het zal leiden tot de gewenste resultaten. In een eenvoudige omgeving werkt deze aanname redelijk goed.

“Het command-and-controlmodel biedt geen oplossing voor de belangrijkste hedendaagse trend: de exponentiële toename van complexiteit”

Maar zodra de complexiteit toeneemt, neemt de directe link tussen formele procedures en resultaten af. Dat komt omdat complexiteit vanzelf leidt tot conflicterende doelen. Producten moeten betaalbaar zijn, maar ook van hoge kwaliteit. Productie moet efficiënt, maar ook veilig. Processen moeten snel, maar ook betrouwbaar. Het is de uitdaging om deze doelen bij elkaar te brengen. Uiteindelijk wil je tot oplossingen komen die synergieën tussen de verschillende doelen opleveren. Maar er is geen ‘superregel’ waarmee je medewerkers kunt vertellen hoe ze moeten omgaan met conflicterende doelen.

Wat het probleem nog groter maakt, is dat veel bedrijven de complexiteit tegen proberen te gaan door nog meer regels en processen te ontwerpen. Hiermee bereiken ze precies het tegenovergestelde. Het aantal tegenstrijdige regels en instructies neemt verder toe, waardoor medewerkers niet meer weten wat te doen en beslissingen escaleren naar senior managers met weinig kennis over het specifieke probleem. Dit vraagt steeds meer coördinatie, waardoor meer en meer managers het grootste deel van hun tijd niet besteden aan activiteiten die daadwerkelijk waarde toevoegen.

Complexiteit en de digitale revolutie

Door de digitale revolutie neemt de complexiteit bij bedrijven steeds sneller toe, bijvoorbeeld door nieuwe kanalen, vaardigheden en manieren om waarde te creëren. De digitale revolutie laat duidelijk zien dat de traditionele scheiding tussen ontwerp en uitvoering niet werkt. Innovaties zoals agile zijn ontstaan uit het besef dat in een omgeving met conflicterende doelen, met verschillende manieren van waardecreatie, en met continue innovatie, taken niet vooraf ‘ontworpen’ kunnen worden. Ook kunnen taken, zodra ze zijn ontworpen, niet zomaar ‘uitgevoerd’ worden volgens een van tevoren uitgedacht en vaststaand plan.

Om in een complexe omgeving effectief tot resultaten te komen, moeten medewerkers de vrijheid krijgen zelf beslissingen te nemen. En omdat individuele medewerkers of werkgroepen nooit alle antwoorden hebben, vraagt een complexe omgeving ook dat medewerkers gestimuleerd worden hun autonomie in te zetten in samenwerking met anderen, voor het overkoepelende succes van het bedrijf.

Deze noodzakelijke combinatie van autonomie en samenwerking gebeurt niet vanzelf. Hiervoor is specifiek management nodig. Managers moeten aandacht besteden aan de gedragsdynamiek die ten grondslag ligt aan de bedrijfsprestaties: waarom doen mensen wat ze doen, wat is hun interpretatie van hun individuele doelstellingen, wat hebben ze tot hun beschikking om die doelen te bereiken, welke obstakels hebben ze, en hoe leidt individueel gedrag tot het collectieve gedrag dat bedrijfsprestaties bevordert.

Daarom moeten ze weten hoe ze het gedragssysteem, waar ze zelf onderdeel van uitmaken, kunnen sturen om zo effectievere samenwerking te stimuleren. Om dat voor elkaar te krijgen zullen ze veel dichter op het daadwerkelijke werk moeten zitten.

Drie taken voor moderne managers

Om op de juiste manier het gedragssysteem te sturen, moeten managers nieuwe vaardigheden ontwikkelen, die op een hoog niveau samen te vatten zijn in drie taken:

  1. Ten eerste moeten managers de scheiding tussen ontwerp en uitvoering vervangen door actiegerichte kaders. Kaders die medewerkers de juiste context geven en hun laten zien hoe hun opdracht een vertaling is van de overkoepelende organisatiestrategie. Kaders die medewerkers niet dwingen rigide processen en regels te volgen, maar hen stimuleren autonoom te werken en zelf oplossingen te vinden voor veranderende omstandigheden en onvoorziene uitdagingen en kansen.
    In een dynamische en veranderende omgeving dient het gedrag van de manager zelf ook heel anders te zijn. Kaders stel je namelijk niet maar één keer, die stel je voortdurend. Om dat effectief te doen, moet een manager nauw betrokken zijn bij de business.
  2. De tweede taak van moderne managers is teamintegratie. Waarde wordt gecreëerd door mensen met verschillende invalshoeken en kwaliteiten samen te brengen in een team. De manager zorgt dat de teamleden goed samenwerken, productief zijn, zich richten op het einddoel en de juiste afwegingen maken.

    Neem bijvoorbeeld productowners van agile teams. Zij worden doorgaans niet gezien als managers, omdat ze geen formele hiërarchische lijn hebben naar hun teamleden. Ze zijn niet verantwoordelijk voor performancegesprekken of promotiebeslissingen. Maar als we stellen dat zij geen managers zijn, gaan we er onterecht vanuit dat modern manager-zijn afhangt van hiërarchie en van een leidende rol in structuren, processen en regels. Dat gaat volledig voorbij aan de essentiële taak: sturen van gedrag en zorgen dat mensen zich gezamenlijk volledig inzetten voor het einddoel. De taak van een manager is niet meer de juiste beslissingen nemen, maar zorgen dat het team de juiste beslissingen neemt.

  3. Ten derde moeten managers in moderne organisaties de juiste organisatorische context creëren. Een voorbeeld daarvan is promotiebeleid. In moderne organisaties zullen carrièrepaden worden gekoppeld aan een toenemende verantwoordelijkheid in het sturen van gedragssystemen, oftewel iemands promotiestappen zullen afhangen van de vaardigheid om gedrag te sturen in een context van toenemende complexiteit.

“Je kunt de perfecte moderne organisatie niet ontwerpen, maar je kunt haar wel ontwikkelen”

Het is aan de huidige managers om de organisatie zo in te richten dat toekomstige managers deze nieuwe vaardigheden kunnen opbouwen. Daarbij gaat het bijvoorbeeld om managers de ruimte te geven als integrator op te treden, prestatiedoelen te stellen die breder zijn dan de eigen functie of samenwerking nadrukkelijker belonen (financieel en niet-financieel).

We moeten ons realiseren dat de benodigde organisatorische context niet van tevoren kan worden ontworpen. Dan zouden we vervallen in het oude command-and-controlmodel. Het vergt voortdurende aandacht voor het gedragssysteem. Of zoals een CEO het uitdrukte: “Je kunt de perfecte moderne organisatie niet ontwerpen, maar je kunt haar wel ontwikkelen.”

Dit is een verkorte en vertaalde versie van het artikel Bringing Managers Back to Work op bcg.com.

LAAT EEN REACTIE ACHTER

Laat alsjeblieft een reactie achter!
Laat hier je naam achter