Robots, kunstmatige intelligentie, blockchain, sensoren alom en zelflerende systemen – allemaal dragen ze een grote belofte in zich. Hoe moet de IT-vraagzijde omgaan met al het nieuws dat er in het digitale domein voorbij komt? Wat is de rol van de CxO? Tijdens een recente discussietafel met vertegenwoordigers van ruim twintig marktpartijen gingen we op zoek naar de antwoorden. Conclusie: vlak de rol van de partner niet uit!

Initiatiefnemers van de bijeenkomst zijn Christoph Heller en Ruben Pijnenburg van ICT Media. Het idee erachter is het gedachtengoed van de leveranciers op te tekenen voor een nog betere dialoog tussen de vraag- en aanbodkant in de technologie-, sourcing- en adviesmarkt. Bijvoorbeeld tijdens rondetafeldiscussies en evenementen met C-level bestuurders.

Deelnemers aan de discussie in De Villa te Vught zijn René Verschoor (NTT Europe), Robin Zondag (Atos Consulting), Fouad Allabari (HSO), Niels Alebregtse (QNH), Marc Derksen (PeterConnects), Albert Lentink (Telindus), Kees Neven (Enable U), Oedse de Boer (CRM-partners), Wilbert van Beek (Ictivity), Aernoudt Bottemanne (OutSystems), Frans Groeneveld (DXC), Paul de Leer (Cognizant), Davy van Iersel (Unisys), Jeroen de Jong (PA Consulting) en Melle Lelieveld (Winvision). Tijd voor een vijftal heikele kwesties…

Onderschatte impact

Wordt de impact van nieuwe digitale technologieën bijvoorbeeld niet een beetje overschat? En onderschatten we het misschien het belang van de basis-IT? Soms hebben digitale trends immers een ronduit vluchtig karakter. Technologieën die nu volop in de belangstelling staan, zijn over een paar jaar vergeten of behoren tot de basis IT-voorziening. Daarnaast is de levenscyclus van veel ontwikkelingen beperkt, zelfs als het gaat om zaken die bedrijven in eigen huis creëren.

De meeste deelnemers zien geen probleem in deze vluchtigheid, zo blijkt, omdat zowel business als IT hier steeds beter mee om kunnen gaan. “Neem het fenomeen van de wegwerp-app: je gebruikt ’m zolang je er wat aan hebt”, aldus een aanwezige. Als IT-verantwoordelijke moet je zowel aandacht hebben voor het nieuwe als voor de basis. “De CIO doet er vooral goed aan om in het verlengde van de business te opereren en met nieuwe technologie nieuwe zaken mogelijk te maken. De CIO die zich alleen ontfermt over de basis-IT bestaat over een paar jaar niet meer.”

“De impact van technologie wordt op de lange termijn altijd onderschat”

Wel moet de basis-IT zodanig orde zijn, om van daaruit in wisselwerking met de business de slag naar voren te maken, zo zegt men. Wanneer de traditionele informatievoorziening niet op orde is, zul je met nieuwe technologie immers niet ver komen. Van de bedrijven wordt 90 procent een IT-onderneming, dat lukt niet zonder een goede fundering. Ook het belang van een goede datahuishouding wordt door de aanwezigen onderstreept.

De impact van technologie – ongeacht of het de basis betreft of de vernieuwing – wordt op de lange termijn vrijwel altijd onderschat, zo stelt een deelnemer. “De uitwerking op de consument en eindgebruiker is uiteindelijk vaak groter dan werd voorzien.”

Wisselwerking

Tijd voor het tweede discussiepunt: omarming van digitale trends moet een push vanuit de business zijn, de IT-functie moet vooral optreden als enabler. Vrijwel alle aanwezigen zien de vernieuwing inderdaad steeds meer uit niet-IT-afdelingen komt. De business neemt steeds meer mede-eigenaarschap om zaken te ontwikkelen. Tegelijk kan de IT-functie zich niet aan de actieve innovatie onttrekken. Soms moet de business worden meegenomen in de mogelijkheden. “Zo kom je samen tot nieuwe dingen”, aldus een deelnemer. Een ander vult aan: “Je hebt voor het goede zowel de business als IT nodig.”

Dat is bij de invoering van moderne werkwijzen zoals DevOps of Agile afgedekt, want daar is idealiter altijd iemand vanuit de business betrokken. Ook kun je mensen uit de praktijk in het ontwikkelteam betrekken. Zeker jonge mensen zijn goed in staat om creatief mee te denken over oplossingen op basis van IT. Het kan een goed idee zijn om de klant van de klant bij de ontwikkeling te betrekken. Dan zie je soms mooie dingen ontstaan met directe waarde voor de business.

“Onze klanten vragen ons hoe wij ze kunnen helpen om onderscheidend te zijn”

Welke verantwoordelijkheid hebben de deelnemers daar als leveranciers in? “Wij moeten onze klanten laten zien wat de mogelijkheden zijn”, vertelt een aanwezige. “Zij vragen ons steeds vaker hoe wij ze kunnen helpen om onderscheidend te zijn in de markt. Wij helpen bedrijven om te doen wat hun klanten van ze vragen.” De deelnemers hechten er overigens sterk aan om door de klant als partner te worden gezien, een partij die eventueel een deel van het risico draagt. Of soms zelfs tegen de klant durft te zeggen: ‘doe toch maar niet’. Dat levert soms ook spanning op, omdat het huidige of eerstvolgende kwartaal het qua urgentie soms wint van de langere termijn. Conclusie: omarming van digitale trends is allereerst een wisselwerking tussen business en IT, maar ook de partners spelen er een voorname rol in.

Keuzes maken

Heeft het zin om je als bestuurder of IT-afdeling te verdiepen in alles wat er te koop is? Of draait het simpelweg om het snel maken van keuzes? “Wanneer je niet weet wat er te koop is, dan kun je nooit de juiste keuzes maken”, antwoordt een deelnemer. Hij oogst direct bijval: “Zeker als IT-eindverantwoordelijke heb je de plicht om de ontwikkelingen te volgen, te kunnen plaatsen en begrijpen.”

Een ander raadt IT-bazen aan zich te verdiepen in de behoeften van de klant. Om vervolgens te kijken met welke technologische oplossing deze behoefte het beste geadresseerd kan worden. Het draait altijd om een combinatie van eigen visie en hetgeen de klant wil. Anders geformuleerd: je moet kennis hebben van de mogelijkheden van IT en deze overeen kunnen brengen met de doelstellingen van de organisatie. En daar dan vervolgens keuzes in maken.

Het maken van keuzes moet je vanuit de IT-functie vooral faciliteren: de boel zo organiseren dat het maken van de keuze wordt belegd bij de juiste mensen. Dat zijn soms de belanghebbenden binnen de business, maar soms ook de inhoudelijke experts binnen IT. Idealiter binnen een bredere wisselwerking. Ook de rol van de CIO komt weer aan de orde. “Deze moet het onderscheidend vermogen creëren: de zaken waarmee de business het verschil kan maken ten opzichte van de concurrentie.”

Digital labs

Vierde stelling: de inrichting van een digital lab is de manier om snel nieuwe business te ontwikkelen met moderne technologie. Het is in elk geval een mogelijkheid, zo redeneren de aanwezigen. De ervaring leert dat digitale labs en vergelijkbare afdelingen vaak met goede dingen komen. Ook hackathons bewijzen hun nut.

Moet je als partner dergelijke zaken altijd ondersteunen, ook al is de uitkomst en eventuele opbrengst ongewis? Het blijkt van geval tot geval te verschillen. Sommigen gaan er wel wat kritischer mee om, aangezien projectjes en proefconcepten niet altijd het beoogde succes hebben. “We hoeven geen volledige garantie op slagen, maar iets meer zicht op een succesvol vervolg zou mooi zijn.”

“We hebben geen managers meer nodig, maar inspirerende leiders”

Informele hackathons worden over het algemeen van harte ondersteund. Het zijn ‘feestjes voor een dag’, waarbij soms mooie en vruchtbare initiatieven ontstaan. Ook binnen de interne organisaties, waarbij de kruisbestuiving tussen de diverse afdelingen op gang komt, en mensen soms buiten het eigen domein of verantwoordelijkheid kunnen bijdragen aan de uitdagingen van een ander.

Leiderschap

Tot slot buigt de groep zich over de vijfde kwestie die speelt bij de omarming van nieuwe technologieën. Is digitalisering een kwestie van leiderschap vanuit één man of vrouw, of de verantwoordelijkheid van de totale organisatie? Vrijwel iedereen onderschrijft de waarde van individuele inspanningen en initiatieven. Maar uiteindelijk is innovatie toch een kwestie voor het totale bedrijf. “Het draait niet meer om het topbestuur, ook de mensen op de werkvloer en het middle management zijn bepalend voor de koers en het succes van de organisatie. Daar moet aan de top ruimte voor gemaakt worden.”

Soms betekent dit dat de hiërarchie doorbroken moet worden en organisaties naar een meer netwerk-achtige structuur moeten. Niet alleen omdat er vanuit de business interessante mogelijkheden liggen, ook om het werk aantrekkelijk te houden voor talentvolle medewerkers.

De board moet zaken loslaten in plaats van managen. “We hebben geen managers meer nodig, maar inspirerende leiders”, aldus een deelnemer. Leiderschap draait niet draait om ‘ik’ maar om ‘wij’. Het topbestuur moet, kortom, zorgen dat iedereen zich vrij voelt om spannende dingen te doen. De opbrengsten zullen opwegen tegen de risico’s. Naast de interne wisselwerking tussen functies en afdelingen, zal er ruimte moeten zijn voor de inbreng van partners. “Eigenlijk moeten we voor een volgende bijeenkomst eens vier of vijf van onze klanten uitnodigen”, concludeert een aanwezige. Instemming alom.

Hotze Zijlstra (1964) is taalkundige en heeft al meer dan 30 jaar ervaring in het journalistieke domein. Als ‘vaste freelancer’ doet hij thans de hoofdredactie van CDO Magazine en maakt hij dragende artikelen voor de uitgaven BAAS en CIO Magazine.