Digitale transformatie vraagt om een leiderschapsstijl die gericht is op het aansturen van mensen als verantwoordelijk en creatief individu. Dat begint bij zelfbewustzijn op het hoogste niveau: wat wil en kun je als organisatie en als leider bereiken? Wat zijn de grootste talenten en tekortkomingen van jezelf en je organisatie? Pas als je dat weet, kun je stappen maken. Dat bleek onlangs tijdens de door T-Mobile geïnitieerde Table Talk in Eindhoven, die in het teken stond van digitale transformatie en leiderschap.

“Digitale transformatie is als onderwerp voor meerdere uitleg vatbaar”, opende dagvoorzitter Rogier Schmit van VANAD Bliss de bijeenkomst. “Want wat is het nu precies?” Kort daarvoor had hij in een voorstelronde alle aanwezigen op even ludieke als indringende wijze uit de comfortzone gehaald. Duidelijk was dat deelnemers er zonder een open en kritische blik op zichzelf niet mee weg zouden komen. Later zou blijken dat die zelfkennis en -relativering belangrijke succesfactoren in veranderprocessen zijn. Vervolgens introduceerde hij Marco Derksen, oprichter en partner van Marketingfacts. “Wie meer wil weten over digitale transformatie komt immers automatisch bij hem terecht.”

Intussen was het begrip ‘digitale transformatie’ nog voor Derksen het woord kreeg al 43 keer gevallen, zo stelde de spreker. Een simpele zoekfunctie op Google levert bovendien 16 miljoen resultaten op. “Dat zegt genoeg over de aandacht en de urgentie”, aldus de kenner. De ervaring leert evenwel dat zo’n verandertraject nogal eens een worsteling is, ook in de bestuurskamer. Ondernemingen die het traject wel goed hebben opgepakt, of de juiste stappen zetten, kenmerken zich wellicht door het juiste leiderschap.

Succesillusie

“Digitale transformatie is de overgang naar een ander businessmodel of andere manier van organiseren”, doceerde Derksen tijdens het door Samsung ondersteunde evenement. “Digitale technologieën spelen daarbij een dominante rol.” Vervolgens zette hij het fenomeen in historisch perspectief. “De eerste publicatie was in 2011, met het boek Leading Digital van MIT en Capgemini. In 2014 begon de echte trend, en werd het begrip door iedereen gekaapt. Het boek De succesillusie van Richard Engelfriet uit 2017 illustreert juist dat een succesvolle of falende bedrijfsvoering of transformatie geen kwestie is van een hemelbestormende visie of dito stappenplan.” Misschien júíst niet. Maar wat is het dan wel?

“Digitale transformatie is de overgang naar een andere manier van organiseren”

“De rode draad bij digitale transformaties is de verschuiving van 1.0 naar 2.0 en inmiddels 3.0”, aldus Derksen. Daarbij is 1.0 de digitale voortzetting van de traditionele business, terwijl bij 2.0 sprake is van interactie en de gebruiker meer zelf aan de knoppen zit. In de 3.0-versie zijn de gebruikers en consumenten zelf een onderdeel van het geheel, waarin alles bij elkaar komt. “Je ziet overal dezelfde verschuiving. Er is dus een groot verschil tussen het bestaande digitaliseren en een echte digitale transformatie.”

Menselijke factor

Om deze laatste stap te kunnen maken, en daadwerkelijk tot in de kern digitaal te worden, moeten bedrijven zich op een andere manier organiseren. Vervolgens is het mogelijk om nieuwe businessmodellen te ontwikkelen. “Naast het toepassen van moderne technologie heeft dat vooral te maken met mensen. Organisaties bewegen van een traditionele hiërarchie naar meer organische structuren.” Activiteiten kunnen dan bijvoorbeeld zijn ondergebracht in autonome cellen, die in meer of mindere mate met elkaar in verbinding staan.

Wat de digitale transformatie zo bijzonder maakt, en afwijkend van andere grote veranderingen in verleden, is volgens Derksen de enorme snelheid van verandering. Daarnaast is de opmars van technologie in alle geledingen een factor, wat ervoor zorgt dat zowel interne medewerkers als consumenten en andere individuen meer meester zijn over hun eigen bestemming. Tevens is het belangrijk om naar de klanten te luisteren en ze mee te nemen in de journey. De digitale transformatie vindt dus niet alleen top-down plaats, maar zeker ook bottom-up.

Generatie

“Je ziet soms dat het personeel zo’n transformatie goed oppakt en dat de top toch blijft hangen in traditionele structuren”, ziet Derksen. “Andersom gebeurt het eveneens. Een echte transformatie kan wel een hele generatie leiders of werknemers duren. En er zal altijd een groep mensen zijn die in het geheel niet mee kan meekomen.” Investeren in digitale vaardigheden en een lerende organisatie kan het aantal uitvallers helpen beperken. Vertrouwen over en weer is fundamenteel – het management moet vertrouwen hebben in de motivatie van medewerkers, en omgekeerd.

Het feit dat een digitale transformatie altijd slachtoffers kent, bijvoorbeeld omdat mensenwerk geautomatiseerd wordt, is voor veel betrokkenen een reden om op de rem te staan. Onnodig, volgens Derksen. Er zijn immers heel veel nieuwe mensen nodig. “Taken verdwijnen en er komen weer nieuwe voor terug.”

Afbreukrisico

Iemand uit het publiek stelde de vraag of je het als organisatie wel moet doen. Is het afbreukrisico gewoonweg niet veel te groot? Volgens Marco Derksen is er volop aanleiding en zijn er voldoende mogelijkheden om de beweging in gang te zetten, bijvoorbeeld met kleinere, zelfstandige units. Denk aan Knab of Essent. IBM, ING en Aegon leren dat ook grootschalige veranderingen van binnenuit succesvol kunnen zijn.

“Wat is daar dan voor nodig?”, vroeg dagvoorzitter Rogier Smit scherp. Derksen: “Een grote mate van zelfbewustzijn. Je moet heel goed weten wat je wel kunt, en wat niet.” Vanuit de deelnemers kwam de toevoeging dat zelfs een klein team een grote impact kan hebben. Een ander voegde hieraan toe dat altijd een flinke dosis intrinsieke motivatie nodig is. “Het vraagt sowieso om een ander type leiderschap”, besloot de spreker.

Competenties

Dat leiderschap fundamenteel is, illustreerde Marco Derksen met de observatie dat dit een belangrijkere succesfactor is dan de vaak cruciaal geachte ‘digital capabilities’. Om te voorkomen dat afdelingen en bedrijfsfuncties allemaal hun eigen kant opgaan, is een gedeelde visie nodig – op het product en op de klant. “Alle lagen binnen het bedrijf moeten heel goed doordrongen zijn van wat de eindklant wenst en waar de organisatie naartoe wil.”

Rogier Smit stelde dat veranderen naar een organisatie 3.0 niet lukt zonder vergaande digitale competenties. “Voor een succesvolle en blijvende digitale transformatie is het cruciaal dat er voldoende jonge, digital native medewerkers zijn, zowel op uitvoerend als op managementniveau.” Daarmee legde de dagvoorzitter in Eindhoven de brug naar de volgende spreker. Philip Lomans heeft als oprichter en partner van de ‘digital agency’ Netvlies Groep deze digital natives op hoog niveau betrokken. Zowel voor wat betreft de lopende operatie, als de verandertrajecten.

Competenties

Het in Breda gevestigde Netvlies bestaat al twintig jaar. Na een periode van creatieve chaos werd in 2006 in het kader van groei meer structuur aangebracht. In 2011 wilde men, om adequater te kunnen inspelen op de wensen van de klant, een verandering qua werkwijze en besturing. Medewerkers kregen daarbij meer autonomie, verantwoordelijkheid en een stem in het geheel. Lomans spreekt van ‘sociale innovatie op basis van zelforganisatie, zelfsturing en samenwerking’. Voorwaarde is volgens de spreker dat het leiderschap meebeweegt. In de praktijk gebeurt dat lang niet altijd.

Ook de deelnemers zien dat het leiderschap vaak zelf het grote knelpunt is. “They all talk the talk, but do not walk the walk.” Lomans: “Dat is ergens logisch, ze hebben jarenlang met de ellebogen moeten werken om te komen waar ze nu zijn.” Een van de deelnemers stelde andermaal dat er vertrouwen nodig is, zowel in jezelf als in elkaar.

Gelijkwaardig

Lomans: “Het gaat erom dat iedereen vanuit zijn of haar eigen specifieke talent kan acteren, en dat je daar indien nodig in wordt begeleid. Bijvoorbeeld in het geven en ontvangen van feedback en proactief in reactief handelen. Uiteindelijk zie je dat mensen allemaal zelf op zoek gaan naar de plaatsen en functies waar hun kwaliteiten het meest tot hun recht komen. Daarbij is niemand gelijk, maar is iedereen wel gelijkwaardig en gaat er geen kwaliteit en creativiteit verloren.”

“Het bewustzijn van de organisatie kan nooit boven dat van de leider uitstijgen”

In de praktijk van Netvlies vallen enkele in het oog springende verschuivingen naar een groot aanpassingsvermogen en onderlinge verbinding op. Dat levert niet alleen de beoogde wendbaarheid op, maar speelt bovendien beter in op de verwachtingen van klanten – die zelf een onderdeel vormen van de agile teams – en medewerkers. “Jong talent heeft totaal andere wensen ten aanzien van wonen en werken dan de oudere generaties”, aldus Lomans. “Hun flexibiliteit komt deels voort uit het feit dat in een tijd van achterhaalde kennis ze minder feitelijk zijn opgeleid. Ze zijn vooral geschoold in oplossend vermogen.”

Transparant

Inmiddels is Netvlies Groep een slagvaardige, wendbare organisatie die volgens de spreker van top tot teen transparant is. Technologie maakte dit ten dele mogelijk. “Het zorgt ervoor dat je beter kunt samenwerken, dingen organiseren. Of voor het communiceren van boodschappen en visie.”

Ook Philip Lomans refereerde aan de genetwerkte organisatie, als alternatief voor de traditionele hiërarchische hark. Er zit nu eenmaal een maximum aan wat mensen en bedrijven aan complexiteit aan kunnen. Een organisch geheel van in meer of mindere mate autonome cellen, maakt dat mensen zich kunnen richten op het specifieke vraagstuk of de opdracht waarop men zelf heeft ingetekend.

“Medewerkers bepalen zelf wat relevante businesswaarde heeft”, stelde Lomans. “We zijn in die zin echt bewogen van top-down naar gedeeld leiderschap. En van functies naar rollen, van hiërarchie naar gelijkwaardigheid, van wantrouwen naar vertrouwen, van geslotenheid naar transparantie en van winstmaximalisatie naar betekenis voor klant en medewerker. Door dat laatste kunnen we mensen intrinsiek motiveren.”

Overigens bleek dat deelnemers een organisch besturingsmodel niet zien als een eindpunt of een doel op zichzelf, maar als een middel om wendbaarder of innovatiever te worden. Het kan in de toekomst allemaal weer veranderen.

Bewustzijn

Rogier Schmit legde Lomans ter afsluiting van de bijeenkomst een prikkelende uitspraak voor. “Het is vandaag feitelijk gegaan over het bewustzijn van de organisatie. Nu heb ik eens gelezen dat dit organisatorische bewustzijn nooit boven dat van de leider uit kan stijgen, want het is altijd de leider die de grens bepaalt. In die zin zegt het succes van jullie digitale transformatie veel over jou als partner en oprichter.”

Philip Lomans stelde hierop dat leiderschap voor een groot deel draait om het creëren van de juiste randvoorwaarden. Zelfbewustzijn en zelfkennis – bijvoorbeeld met betrekking tot de hoeveelheid complexiteit die je als medewerker of leider aankunt – speelt daarbij een belangrijke rol. Instemming alom.

1 REACTIE

LAAT EEN REACTIE ACHTER

Laat alsjeblieft een reactie achter!
Laat hier je naam achter