Digitale transformatie houdt het bedrijfsleven in de ban. Bestuurders zijn enthousiast vanwege de enorme potentie. Maar nu ze de stap zetten van initiële pilotprojecten naar bedrijfsbrede toepassingen doemt veelal een onverwacht probleem op: cultuur. Een digitale organisatie behelst meer dan alleen het bieden van digitale klantinteracties, producten en diensten. Een digitale transformatie is een strategische en fundamentele verandering. Net als bij elke andere grote transformatie is ook voor een digitale transformatie een cultuuromslag onmisbaar, ter bekrachtiging van de nieuwe, overkoepelende bedrijfsstrategie.

Is een bedrijfsbrede implementatie van digitale cultuur haalbaar? Ja, maar het vereist wel een duidelijke methodiek en discipline. In dit artikel worden de essentiële stappen beschreven die bedrijven moeten zetten om een duurzame digitale cultuur te creëren. Maar vooraleerst: waarom is een digitale cultuur zo belangrijk?

Essentiële factor

Cultuur wordt gekenmerkt door de waarden en typische gedragskenmerken die bepalen hoe er in een organisatie wordt gewerkt. Een gezonde cultuur biedt personen de juiste richtlijnen, oftewel de impliciete gedragscode, om gepast te handelen en keuzes te maken die bijdragen aan de doelen en strategie van het bedrijf. Er zijn drie belangrijke redenen waarom het creëren van een digitale cultuur tijdens een digitale transformatie essentieel is.

  1. Door cultuur te negeren loopt een organisatie een substantieel hoger risico dat de transformatie mislukt. Bestudering van ongeveer veertig digitale transformaties leert dat bedrijven die expliciet aandacht aan cultuur besteedden vijf keer meer een doorbraak of sterke financiële prestatie meldden (90%). Voor bedrijven die niet expliciet de cultuur adresseerden was dit percentage beduidend lager (17%).
  2. Een digitale cultuur stelt mensen in staat om sneller resultaten te behalen. Digitale bedrijven kennen een efficiëntere bedrijfsvoering en kunnen mede dankzij de vlakkere hiërarchie sneller tot beslissingen komen. Een digitale cultuur fungeert als een gedragscode die werknemers de speelruimte geeft om zelf situaties in te schatten en ad hoc beslissingen te nemen.
  3. Een digitale cultuur trekt talent aan. Wanneer een bedrijf als digitale koploper te boek staat, werkt dit als een magneet voor talent. Millennials voelen zich doorgaans aangetrokken tot digitale bedrijven, die hun een teamgerichte, creatieve omgeving en meer zelfstandigheid bieden.

De laatstgenoemde reden voor het hebben van een digitale cultuur wordt steeds belangrijker: de vraag naar digitale talenten overstijgt het aanbod steeds sneller. Grote, gevestigde ondernemingen moeten vaak nieuwe methoden inzetten om de benodigde talenten aan te trekken, te trainen en te behouden om hun digitale transformatie te ondersteunen.

Vijf kernelementen

Net zoals er geen universele strategie bestaat, kan er ook geen sprake zijn van een standaard digitale cultuur. Niettemin omvat een digitale cultuur doorgaans wel vijf typische elementen:

  1. Een externe blik in plaats van een interne focus. Een digitale cultuur moedigt werknemers aan om buiten de bedrijfsmuren te kijken en in contact te komen met klanten en partners om zo nieuwe oplossingen te ontwikkelen. Een goed voorbeeld van deze externe oriëntatie is de focus op de customer journey: werknemers geven vorm aan de productontwikkeling en verbeteren de klantervaring door zich in de klant te verplaatsen.
  2. Delegeren is belangrijker dan controle. In een digitale cultuur vindt besluitvorming in alle geledingen van de organisatie plaats. Werknemers krijgen niet langer expliciete instructies opgelegd voor het uitvoeren van hun taken, maar ze werken met kaders en richtlijnen waardoor op hun eigen kritisch vermogen vertrouwd kan worden.
  3. Daadkracht prevaleert boven voorzichtigheid. In een digitale cultuur worden mensen aangemoedigd om risico te nemen, fouten te maken en daarvan te leren en juist ontmoedigd om uit gewoonte vast te houden aan de heersende situatie.
  4. Meer nadruk op actie en minder op planning. In de snel veranderende digitale wereld zijn planning en besluitvorming niet meer gericht op de lange termijn, maar juist op de kortere termijn. In een digitale cultuur draait het om snelheid en voortdurende herhaling; een product of idee hoeft niet meer te worden geperfectioneerd voordat het op de markt wordt gebracht.
  5. Er wordt meer waarde gehecht aan samenwerking dan aan individuele bijdragen. In een digitale cultuur worden successen behaald door samenwerking en het delen van informatie met andere afdelingen, bedrijfseenheden en functies. Het iteratieve en snelle tempo van digitaal werk vergt veel meer transparantie en interactie dan het werk in een traditionele organisatie.

De nadruk op deze elementen varieert per sector en bedrijf. De mate waarin een technologiebedrijf risico durft te nemen zal bijvoorbeeld niet hetzelfde zijn als het risicoprofiel dat voor een industrieel concern haalbaar is. En zelfs binnen één organisatie zullen verschillende risicoprofielen wenselijk zijn; het strategische team zou bijvoorbeeld in veel grotere mate risico’s moeten durven nemen dan de financiële afdeling. Het nemen van gepaste risico’s wordt aangemoedigd om mensen buiten de gebaande paden te laten denken, zonder roekeloos te worden of regels of bedrijfsbeleid te overtreden.

Drie stappen

Hoe bereiken bedrijven de gewenste digitale cultuur? Hoe vermijden ze de misstappen die andere bedrijven tot dusverre hebben gemaakt? Er zijn drie cruciale acties te identificeren:

1. Beschrijf de vereiste verandering. Wanneer bedrijven essentiële gedragselementen duidelijk definiëren en wanneer werknemers zich hieraan houden, kunnen organisaties een sterke cultuur opbouwen en zullen ze eerder tot goede resultaten komen. Toch lopen bestuurders op dit gebied vaak tegen problemen aan.

Bestuurders moeten eerst de kenmerken van hun beoogde digitale cultuur beschrijven op basis van de strategie, de doelstellingen en de ‘purpose’, het doel van het bedrijf. De taal die ze kiezen moet altijd helder en eenduidig zijn, vooral omdat interacties tussen werknemers enerzijds en klanten en collega’s anderzijds steeds vaker virtueel zijn.

Vervolgens moeten de cultuurkenmerken worden omgezet in specifieke voorbeelden van gedrag. Deze stap wordt gevolgd door een beoordeling van de huidige cultuur. Hiervoor kunnen enquêtes, interviews, stuurgroepen of een combinatie daarvan worden ingezet. Ten slotte moeten bestuurders de kloof tussen het huidig en beoogd gedrag identificeren en de werknemers door middel van duidelijke communicatie informeren over de vereiste veranderingen.

Om inzicht te krijgen in de kenmerken van een digitale cultuur kunnen bestuurders kijken naar de technologiesector. Het Manifesto for Agile Software Development is bijvoorbeeld een publicatie die de basis heeft gevormd voor de Agile-beweging. Het wordt door een aantal bedrijven gebruikt om een digitale cultuur te bevorderen.

2. Activeer leiderschapskenmerken en betrek werknemers. Alle prestatiegerichte bedrijven, en dan in het bijzonder digitale bedrijven, hebben sterke leiders en betrokken werknemers nodig. In een digitale cultuur moeten teams bijvoorbeeld zelfstandig en op basis van gezond verstand kunnen handelen. Maar dergelijk gedrag ontstaat niet alleen door erover te praten. Leiders, of deze nu op het hoogste niveau actief zijn of op de werkvloer, moeten deze gedragskenmerken omarmen en laten zien.

Bedrijven kunnen leiderschapskenmerken activeren door leiders dagelijks mogelijkheden te bieden om als rolmodel voor nieuw gedrag op te treden. Ze kunnen bijvoorbeeld nieuwe routines en ritmes introduceren in dagelijkse werkzaamheden waaruit het gewenste gedrag duidelijk naar voren komt.

Een Noord-Amerikaanse financiële instelling, waar het digitale transformatieproces in volle gang was, liet het voorzitterschap van vergaderingen telkens rouleren. Hierdoor kregen meer mensen de kans het gewenste gedrag te laten zien tijdens die vergaderingen. Bedrijven moeten leiders stimuleren om hun nieuwe teamleden dagelijks te coachen zodat ze de nieuwe gedragsregels in realtime kunnen oefenen.

Het zichtbaar maken van verandering met behulp van symboliek waarin de nieuwe cultuur duidelijk naar voren komt, kan bijdragen aan het snel activeren van leiderschapskenmerken. Bedrijven kunnen bijvoorbeeld vergadervrije dagen instellen om duidelijk te benadrukken dat acties meer prioriteit hebben dan planning. Of ze kunnen engineers geld geven om hun eigen desktopapparatuur te kopen en zo laten zien dat ze hen vertrouwen.

Soms zijn zelfs gedurfde acties geoorloofd, zoals het ontslaan van werknemers die gedrag vertonen dat haaks staat op de nieuwe cultuur. Bij Cisco lieten leidinggevenden van bepaalde afdelingen verandering zien door hun kantoren op te geven zodat er teamruimtes konden worden ingericht. Het bedrijf ging ook werknemers toestaan zelf de werkruimte en technische hulpmiddelen te kiezen die het beste bij hun afzonderlijke functies pasten.

3. Creëer een uniforme organisatiecontext om de nieuwe cultuur te implementeren. Omdat een digitale transformatie betekent dat er afscheid wordt genomen van de traditionele bedrijfsvoering, wordt het doorgaans eerst aan de hand van een pilotprogramma getest door de beste leiders uit de organisatie. Om deze leidinggevenden te stimuleren nieuw gedrag te vertonen passen bedrijven zowel de KPI’s als de verantwoordelijkheden voor deze leidinggevenden aan. Ook veranderen bedrijven het mandaat van deze leidinggevenden om zo besluitvorming te versnellen. Na een geslaagde pilot zijn de deelnemende topmanagers klaar om de transformatie uit te rollen.

Struikelblok

De grote schaal waarop een digitale cultuuromslag moet plaatsvinden is een uitdaging. Een traditionele cultuur, gebaseerd op hiërarchische bevoegdheden en teams of bedrijfseenheden die om middelen vechten, staat in vele opzichten haaks op een digitale cultuur waarin de nadruk ligt op delegeren, samenwerken en snelheid. Maar als bedrijven de organisatiecontext (de onderliggende systemen, processen en werkwijzen) niet aanpassen, is het vrijwel onmogelijk om de nieuwe gedragsregels uit te breiden naar en te verankeren in de hele organisatie. De implementatie wordt daarmee niet alleen het grootste struikelblok, maar zal ook de meeste tijd kosten. Geen wonder dat veel transformaties plotseling stopgezet worden en uiteindelijk helemaal niet slagen.

Om een nieuwe cultuur succesvol te implementeren moeten bedrijven anticiperen op wat er nodig is na de pilotfase. Ze zullen hun bedrijfsmodel moeten herzien en nieuwe werkwijzen moeten stimuleren door alle aspecten van de organisatiecontext (leiderschap, organisatieontwerp, prestatiebeheer, ontwikkelingsmogelijkheden voor werknemers, resources en hulpmiddelen, visie en waarden en informele interacties) afzonderlijk te evalueren en specifieke veranderingen door te voeren die het juiste gedrag stimuleren en ongewenst gedrag juist ontmoedigen. Ook het wervings- en selectiebeleid en de toepassing daarvan moeten worden aangepast, zodat juist die sollicitanten naar voren komen die dit nieuwe gedrag al vertonen.

Leiders die een digitale transformatie aansturen en vooral bezig zijn met structurele en procesmatige veranderingen krijgen veelal pas oog voor de menselijke kant van het verhaal wanneer de transformatie mislukt. Het is een onmiskenbaar feit dat een cultuuromslag een bepalende factor is voor een geslaagde transformatie. Voor digitale transformaties is dat zelfs een absolute waarheid.

Gewenst gedrag binnen een digitale cultuur is een grote verandering ten aanzien van de gevestigde normen. Er worden vraagtekens geplaatst bij traditionele machtsstructuren, besluitvormingsbevoegdheden en de fundamentele kijk op concurrentie en samenwerking tussen werknemers. De tijd dringt: het zal niet lang meer duren voordat een volledig digitale organisatie een randvoorwaarde voor succesvol ondernemen is. Door nu al een digitale cultuur te ontwikkelen en te implementeren kunnen bedrijven niet alleen concurrentievoordeel waarborgen, maar bovendien investeren in duurzame prestaties op de lange termijn.

“Een bedrijfsbrede implementatie van digitale cultuur vereist een duidelijke methodiek en discipline”

Dit is een bewerking van het artikel It’s Not a Digital Transformation Without a Digital Culture; het origineel is te vinden op www.bcg.com.

Door Jim Hemerling, Martin Danoesastro en Aico Troeman, werkzaam bij The Boston Consulting Group

LAAT EEN REACTIE ACHTER

Laat alsjeblieft een reactie achter!
Laat hier je naam achter