Vergeet de digitale strategie, het draait om het ontwikkelen van een strategie die past in de digitale wereld. Dat was een van de conclusies tijdens de goedbezochte workshop Digital Transformation, die onlangs op initiatief van KPMG en ICT Media werd gehouden. Die strategie is bovendien niet de taak van één digitale leider, zoals de CIO, CTO of CDO, maar een breed gedeelde verantwoordelijkheid. Zowel op bestuursniveau als binnen de rest van de organisatie.

Tijdens de bijeenkomst in Amstelveen kwam de veranderende rol van de bestuurder meerdere malen aan de orde. Er lijkt een zoektocht gaande naar een nieuw profiel, waarvan slechts de contouren zich aftekenen. Sommige organisaties kiezen voor een startpunt in de traditionele hoek: een CIO die vanuit de IT-basis bouwt aan digitale competenties en mogelijkheden. Andere bedrijven trekken een CDO aan, die verantwoordelijk gemaakt wordt voor herijking van de positie in een veranderende wereld. Soms pakt de CEO de digitale leiding. Er is, kortom, geen standaard recept voor succes. Dat het idealiter draait om een bredere wisselwerking tussen genoemde leiders, lijkt evident.

“Bedrijven en hun bestuurders staan allemaal aan het begin van een digital journey”, opende KPMG-partner Eric Wesselman de bijeenkomst. De Head of Digital Transformation daagde de deelnemers uit om samen naar verdieping te zoeken, en desgewenst de eigen rol en functie te stretchen. Zijn uitnodiging tot interactie was niet tegen dovemansoren. De bespiegelingen van een drietal KPMG-deskundigen gaven daarbij de aanzet tot een levendige discussie.

Richting geven

“De grote uitdaging is vanuit de board richting te geven aan de digitalisering”, stelde William Koot, Partner Digital Advisory binnen KPMG. “Men moet allereerst strategisch het strategische belang onderkennen. Het gaat niet om het hebben van digitale strategie, maar het ontwikkelen van een strategie die past in de digitale wereld. Dat begint bij awareness op bestuursniveau.”

Momenteel voltrekt zich de vierde industriële revolutie, die volgens Koot draait om de convergentie van alle bestaande en zich ontwikkelende technologieën. Deze worden in wisselende samenstelling als puzzelstukjes geïntegreerd in nieuwe en bestaande producten en diensten. “De digitalisering begint nu pas echt. Bovendien zal alles zich exponentieel ontwikkelen. Vroeger zette je dertig stappen en was je evenzoveel meter verder. In dertig exponentiële passen loop je naar de maan en terug. Het gaat heel, heel snel. Maar je kunt ook te vroeg zijn, zo leert de praktijk. Timing is belangrijk.”

“De grote uitdaging is vanuit de board richting te geven aan de digitalisering”

KPMG’s Senior Manager Digital Advisory, Tim de Koning, zou hieraan later toevoegen dat er bij digitale verandertrajecten nog iets anders bij komt kijken. “Leiderschap en lef zijn fundamenteel. Het gaat hierbij om keuzes maken. Initiatieven starten, maar ook stoppen als ze niet blijken te werken. Kijk naar ING dat als bank durft te transformeren en technologie een meer centrale rol durft te geven.”

Operating model

Op bestuursniveau groeit intussen het benul van de enorme impact van de digitalisering. Jan Paul van Term, Partner Global Strategy bij KPMG, toonde de resultaten van een onderzoek onder CEO’s, waarvan tweederde zegt te maken te hebben met disruptieve krachten binnen de sector waarin men actief is. “Driekwart zegt dat zijn of haar organisatie de ontwikkelingen eigenlijk niet kan bijbenen. Maar liefst tachtig procent van de topbestuurders is van mening dat hun bestaande operationele model op de schop moet.”

Dat riep bij de workshop-deelnemers de vraag op wát er precies moet veranderen en wíe daarvoor dan verantwoordelijk zijn. Is het bijvoorbeeld wel terecht om te verwachten dat CIO’s, CTO’s, CDO’s en vergelijkbare functionarissen de digitale transformatie zullen trekken? Of, zoals een deelnemer het formuleerde, moeten we wel digitaliseren vanuit het klassieke IT-domein? Technologie is volgens Koot in elk geval zo belangrijk, dat alle componenten dienen te kloppen. “Voor 2010 was alle aandacht gericht op de transactionele systemen, na 2010 was vooral het frontoffice in beeld. Inmiddels staat de totale operatie centraal.”

Puzzelstukjes

Tijdens de bijeenkomst in Amstelveen kwamen de meest in het oog springende moderne technologietrends nog even aan de orde. Op een van de slides waren ze weergegeven als losse puzzelstukjes, die vanuit een holistische aanpak op de juiste plek moeten worden gelegd. Dat hoeft niet per se de klassieke IT’er of digitale leider te doen, zo stelde een deelnemer. “Nieuwe ontwikkelingen moeten worden gedreven vanuit de business. De IT-functie moet de basis en randvoorwaarden scheppen, zodat de business de mogelijkheden kan toepassen, opschalen en eventueel weer uitzetten.” Een visie die door diverse mensen werd gedeeld.

“Het is de uitdaging om de ontwikkelingen onder controle te krijgen”, aldus Jan Paul van Term. “Qua nieuwe technologieën en mogelijkheden zullen organisaties het kaf van het koren moeten scheiden. Wellicht eerder minder doen dan meer, maar wel met een duidelijke richting. Dat ermee begonnen moet worden staat niet ter discussie. Vrijwel iedere organisatie is hiermee al bezig. De maturiteit verschilt evenwel sterk per sector. Bedrijven lager op de ladder kunnen leren van die met een hogere mate van volwassenheid.”

Horizonten

William Koot stond vervolgens stil bij de ‘drie horizonten van innovatie’: incrementeel, significant en disruptief. Doorgaans goed voor respectievelijk zeventig, twintig en tien procent van de inspanningen. “Het is de kunst om niet te redeneren vanuit de technologie, maar vanuit de kansen voor de business.”
Na een korte koffiepauze zoomde Van Term vanuit innovatieperspectief in op steeds machtiger wordende consument. “Om deze zo goed mogelijk te kunnen bedienen, moet je deze veel en veel beter begrijpen.”

“Je moet je afvragen wat je positie en waarde is binnen het veranderende ecosysteem”

Hij illustreerde dit aan de hand van een voorbeeld: Prins Charles en Ozzy Osborne vallen voor marketeers qua leeftijd, hobby’s en rijkdom wellicht in dezelfde categorie. Ze zijn niettemin totaal verschillend. Leidend zijn volgens hem de ‘five my’s’, oftewel een ieders persoonlijke karakteristieken qua motivatie, aandacht, verbondenheid, waarneming en portemonnee. “Wanneer je hierop inzoomt blijken mensen die op het oog overeenkomstig zijn uiteindelijk toch sterk verschillen.”

Succesfactoren

KPMG’s Tim de Koning noemde enkele succesfactoren die kunnen helpen bij het vormgeven van de digitale journey. Het gaat in de eerste plaats niet om de technologie, maar om de totale organisatie. Daarbij moeten werkwijzen soms worden aangepast, en dient er goed te worden geluisterd naar medewerkers, klanten en partners. Verder moeten organisaties en hun leiders durven dromen en hun doelen te visualiseren. Er werd nog maar eens herhaald dat het niet draait om een digitale strategie, maar…

“Vraag je in de eerste plaats af wat je positie en waarde is binnen het veranderende ecosysteem”, stelde een deelnemer. Instemming alom. “Vervolgens kijk je of en eventueel waar je zaken kunt digitaliseren en hoe je dat als organisatie vormgeeft.” De Koning vulde aan: “Het begint bij het al eerdergenoemde bewustzijn in de top.” Koot: “Plus de juiste mindset als het gaat om nieuwe concepten.” Van Term: “Veranker digital in de board en onderken dat het een journey is voor de totale organisatie.”

Basis voor meer

Organisator Eric Wesselman toonde zich tegen het einde van de workshop onder de indruk van het niveau en de interactie. Een aantal zaken gaven hem, zo verklaarde hij, stof tot nadenken. Bijvoorbeeld de opmerking van een deelnemer dat de digitale wereld niet simpelweg kan worden verdeeld in winnaars of verliezers. Iedereen zal door de cyclus van digitalisering gaan, en niet alleen de grote technologiebedrijven zullen overblijven. Zo zal er bijvoorbeeld altijd behoefte blijven aan lokale diensten en verbondenheid.

Een ander opvallend punt betrof volgens de KPMG-partner de rol van de IT-functie. “Er is gezegd dat de IT-afdeling vooral de legacy managet. Als dat zo is, dan gebeurt kennelijk alles op het gebied van digital buiten de IT-afdeling om. In dat geval leggen de CIO’s en CTO’s vooral de basis waarop de business verder bouwt. Misschien moeten we hier in een vervolgsessie nog eens over hebben.”

Hotze Zijlstra (1964) is taalkundige en heeft al meer dan 30 jaar ervaring in het journalistieke domein. Als ‘vaste freelancer’ doet hij thans de hoofdredactie van CDO Magazine en maakt hij dragende artikelen voor de uitgaven BAAS en CIO Magazine.

LAAT EEN REACTIE ACHTER

Laat alsjeblieft een reactie achter!
Laat hier je naam achter