We kunnen ons de vraag stellen hoe succesvol organisaties zijn in hun digitale transformatie. De grote en groeiende investeringen in digital tonen aan dat organisaties bereid zijn om de beurs te trekken, maar de businessresultaten achterblijven. Wat is daarvan de oorzaak? Zijn de verwachtingen zoals uitgesproken in 2012 te optimistisch geweest? Zijn de hindernissen om voordeel te bereiken met digital groter dan gedacht? Of ligt het genuanceerder?

Onderzoeksbureau IDC schat dat de omvang van de wereldwijde handel in digitale transformatie (software, hardware en services) in 2021 de grens van 2 triljoen dollar doorbreekt. Tegelijkertijd laat onderzoek van het Capgemini Digital Transformation Institute en het MIT Center for Digital Business zien dat organisaties sinds eerder onderzoek uit 2012 eigenlijk geen stappen voorwaarts hebben gemaakt.

Capabilities

Volgens het Capgemini Digital Transformation Institute en het MIT Center for Digital Business zijn twee zaken vereist voor digitale transformatie: digitale vaardigheden en leiderschapsvermogen. Digitale vaardigheden behelzen de mogelijkheid om door technologie de klantinteractie, de interne processen en de businessmodellen te veranderen.

Het leiderschapsvermogen schept de voorwaarden om de digitale transformatie in te zetten. Daarbij kun je denken aan het formuleren en uitdragen van de visie, maar ook aan de governance en het zorgen voor de benodigde technologie en businessrelaties om tot resultaten te komen. Het betrekken van werknemers is daar onderdeel van.

Onderzoeksresultaten van Capgemini/MIT uit 2012 en 2018 laten zien dat het aantal organisaties dat beschikt over de benodigde digitale capabilities in de tussenliggende periode onveranderd is (39%), terwijl het percentage organisaties dat beschikt over het benodigde leiderschapsvermogen is gedaald van 45 procent naar 35 procent.

Vooruitgang is ook waar te nemen, zij het beperkt, en wel op het gebied van klantbeleving. Hier ging het percentage organisaties dat gebruikmaakt van analytics, sociale media, location based marketing, mobile channels en connected products van 34 procent in 2012 naar 40 procent in 2018.

Digital masters en beginners

Domino’s Pizza is een goed voorbeeld van een organisatie die succesvol een digitale transformatie heeft doorgemaakt. Domino’s visie is dat ze geen pizzabedrijf zijn, maar een ‘e-commerce company that happens to sell pizza’. Hun AnyWare-platform maakt het voor klanten mogelijk om via vele verschillende kanalen bestellingen te plaatsen. Dat kan bijvoorbeeld via AppleTV, smartwatches, Google Home, tweets en op nog veel andere manieren.

Daarbij is mobile first als uitgangspunt genomen. De digitale verkopen zijn inmiddels het belangrijkste deel van de omzet en mobiele bestellingen zijn daar de helft van. Dat resultaat is in vijf jaar bereikt en ook behaald door de visie in te zetten om digitaal talent aan te trekken. Analytics op digitale data en voortdurend meten en optimaliseren van processen zijn daarbij een belangrijk onderdeel. De digitale transformatie heeft de koers van een aandeel Domino’s doen stijgen tot $ 211, van $ 3 in 2008.

Disney, bekend van het Magic Kingdom, is een ander voorbeeld van een succesvolle digitale transformatie. Het heeft veel in technologie geïnvesteerd. Door persoonlijke, interactieve tracking (door bijvoorbeeld de MagicBand) en realtime analytics kunnen een verbeterde klantervaring en efficiëntere processen worden behaald. Een verbetering van de werkplanning met 20 procent heeft geleid tot een enorme pay-off, zeker voor wie weet dat Disney 240.000 ploegendiensten per week kent, voor alleen al de themaparken. Door redesign en het inbedden van digitale technologie zijn de winkelverkopen met 20 procent toegenomen. Voorwaar een magische prestatie.

Naar sector is de meeste vooruitgang geboekt in de sectoren consumer products, retail en telecom. Hier is iets meer dan een derde van de bedrijven een ‘digital master‘ (pdf): een organisatie met een goede beheersing van digitale vaardigheden en leiderschap. Ten minste de helft van de bedrijven in banking, utilities, automotive en insurance kan worden aangemerkt als ‘beginners’.

Lessons learned

Digital masters kennen hun klanten beter. Ze maken meer gebruik van analytics om meer en beter te segmenteren en voeren ook vaker marktonderzoek uit. Ook gebruiken ze vaker digitale technologie om de verschillende digitale kanalen te verbinden (omnichannel). Gezien de snelle verandering in voorkeuren in een digitale markt is het zinnig om die markt continu te monitoren en daarop in te spelen.

Een tweede kenmerk is dat digital masters de klantbeleving en de operatie verbinden. Door de operatie in te richten op de totale klantbeleving weten organisaties hun klanten niet alleen beter te bedienen, maar zijn ze ook in staat om verwachtingen te overtreffen.

Derde punt: digital masters zijn gefocust op innovatie. Ze beschikken over een groot netwerk en zijn in de keten op zoek naar innovatie en naar nieuwe businessmodellen en technologieën. De strategie is: snel testen en adopteren bij gebleken succes (ook wel bekend als: ‘fail fast’). Hierbij is vaak sprake van co-development met start-ups, technologiefirma’s en concurrenten.

Een digitale visie is belangrijk, maar moet onderbouwd worden met strategie en keyperformance-indicatoren en governance. Visie zonder strategie is een losse flodder.

Figuur 1. Kenmerken van digitale transformatie

Uit de resultaten in figuur 1 blijkt dat de focus moet liggen op de klantervaring, de operatie, visie en governance – en op de manier waarop deze aan elkaar gekoppeld zijn. De belangrijkste hinderpalen zijn daarentegen onvoldoende digitale skills en cultuur.

Ook onderzoek van Fujitsu laat zien dat over alle fasen van een digitale transformatie heen (planning, trail, implementatie en post-implementatie) gebrek aan skilled staff de grootste belemmering is. Kijkend naar sectoren die het meest succesvol zijn (uitgezonderd de online companies), scoren finance, retail en transport hier het hoogst. De belangrijkste drijfveren zijn voor deze sectoren wel verschillend (zie figuur 2).

Figuur 2. Belangrijkste drijfveren voor digitale transformatie

Uit hetzelfde onderzoek blijkt dat organisaties die succesvoller zijn in digital, ook sterker zijn in de onderstaande punten:

  • Leiderschap: visie, vertaald in strategie en geïntegreerd in de operatie.
  • Mensen: betrokken bij digitale doelstellingen en empowered, juiste digitale vaardigheden.
  • Agility: vermogen om snel en flexibel in te kunnen spelen op veranderingen.
  • Businessintegration: samenspel tussen IT en business, voortdurend afgestemd op veranderende klantbehoeften.
  • Ecosysteem: cocreatie door samenwerking met partners, fail fast.
  • Waarde uit data: inzet van digitale technologieën zoals analytics, AI en een omnichannelaanpak.

Conclusies

Uit verschillende onderzoeken blijkt dat veel organisaties moeite hebben met de omslag naar digital. Slechts 5 procent kan worden aangemerkt als digitale leider (Dell). Het aantal organisaties met digitale capabilities is tussen 2012 en 2018 onveranderd, terwijl organisaties met leadershipskills zelfs is gedaald van 45 procent naar 35 procent.

De oorzaak van de trage digitale transformatie zit niet in de bereidheid van organisaties om hierin financieel te investeren. Het zand in de motor zijn onvoldoende digitale skills en het ontbreken van een digitale cultuur. Digital masters onderscheiden zich doordat ze hun digitale visie onderbouwen met strategie, daar KPI’s aan verbinden en de governance op aanpassen.

Een focus op klantervaring met bijbehorende procesoptimalisatie en inzet van digitale tools leidt ertoe dat de organisatie op elk moment snapt waar een klant naar op zoek is en dit (of beter) kan leveren. Dat doen ze ook vaak samen met partners of start-ups. Een tekort aan digitale skills wordt opgevangen door programma’s voor bij- en omscholing. Het besef dat iedereen onderdeel is van deze transformatie en dat fail fast het nieuwe mantra is, hoort daarbij. Daarmee kan elke organisatie het Digital Magic Kingdom betreden.

LAAT EEN REACTIE ACHTER

Laat alsjeblieft een reactie achter!
Laat hier je naam achter