De impact van digitale transformatie zit zowel aan de front- als backend en alles wat ertussen zit. Cognizant heeft zich in enkele jaren ontwikkeld van IT-offshoring tot een partner die ‘digital at scale’ mogelijk maakt: end-to-endtransformaties met inbegrip van de technologie, businessactiviteiten en het operationele model. Jitka Beukenkamp (Head of Digital Business Benelux) en Saket Gulati (Head of Cognizant Netherlands) vertellen hoe de klant hiervan profiteert.

Welke marktontwikkeling springt jullie momenteel het meest in het oog?
Saket Gulati: “We zien drie niveaus van transformatie. Allereerst een technologische, door de inzet van automatisering, diverse vormen van cloud en nieuwe werkvormen. Dit niveau is vooral gericht op een kosteneffectievere IT-operatie.

Op het tweede niveau worden businessmodellen opnieuw uitgevonden. Hierbij kijkt men naar zaken als klantervaring, customer-journeys en het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten. Ten slotte is er de operating model transformation. Met behulp van robotisering, process automation en kunstmatige intelligentie kan de organisatie op een andere manier waarde creëren voor de eindklant.”

Jitka Beukenkamp: “Omdat alles op grote schaal gebeurt, bewegen bedrijven van ‘doing digital’ – bijvoorbeeld als pilot of als proof-of-concept – naar daadwerkelijk ‘being digital’ door de gehele organisatie. Bedrijven hebben hier overigens geen keuze, want op termijn wordt alles digitaal.”

SG: “Een goede mobiele app kan bijdragen aan een goede klantervaring, maar hier hoort een evenzo goede ervaring offline en op andere apparaten bij. Dat vraagt om integratie met de back- en midofficesystemen. Veel organisaties zijn deze end-to-endtransformatie aan het maken. We zien met deze ‘digital at scale’ de grote deals terugkomen in de markt. Bedrijven willen het totale transformationele spectrum adresseren.”

Waar begint de transformatie bij jullie klanten over het algemeen?
SG: “Transformaties zijn meer en meer gericht op design en klantervaring, wat door de focus op technologie nogal eens vergeten werd. Deze frontoffice-transformation heeft gevolgen voor de achterzijde. Je ziet nu ook transformaties die in de basis beginnen, om vanuit een geconsolideerde backoffice de sprong naar voren te maken. De digitalisering komt dus steeds meer van twee kanten.”

JB: “Dit alles kan niet langer op basis van de oude watervalmethode. Een digitaal project kan niet wachten tot de infrastructuur er eindelijk klaar voor is. Je moet in alle opzichten agile zijn en het totale bedrijf meenemen in de ontwikkelingen. Daar hoort ‘proberen en leren’ bij, gaandeweg kom je erachter wat in een bepaalde situatie het beste werkt of de meeste waarde toevoegt.”

Verandert hierdoor de relatie die bedrijven hebben met hun leveranciers?
SG: “Steeds meer organisaties opereren bij voorkeur binnen een ecosysteem, waarbij specifieke partners delen toevoegen aan het geheel. Om transformaties op schaal vorm te geven, moet je bovendien beschikken over het juiste talent. Ook daarin spelen partners een belangrijke rol. Zij vormen een integraal deel van het ecosysteem. Het juiste talent, de juiste methoden en de juiste manier van denken komen steeds vaker van buiten. Dat vraagt wel om een goede governance.”

JB: “Er ontstaat een groeiende behoefte aan partijen die dit alles coördineren. Wanneer alle kpi’s en andere afspraken als op zichzelf staand worden beschouwd, dan is het lastig om samen te werken aan de doelstellingen van het bedrijf en de business, en innovatie voor de klanten te bewerkstelligen. Als Cognizant hebben we graag een orkestrerende rol binnen genoemde ecosystemen. Hetzelfde zie je bij partijen aan de klantzijde, die eveneens liefst zelf regie over hun eigen waardeketen of ecosysteem willen voeren. Wij helpen ze hierbij.”

Jullie zijn zelf getransformeerd van offshoring naar transformation partner…
JB: “Als IT-bedrijf waren we altijd enorm gefocust op efficiëntie en effectiviteit en dan met name specifiek in de IT-omgeving. Inmiddels is de uitdaging te ‘engagen’ met collega’s die creatiever en vaak innovatiever te werk gaan. Het gaat meer om samenwerking, elkaar en de klanten inspireren. Dat is een totaal andere manier van werken. Mede dankzij de overname van Mirabeau in Nederland en Zone in de UK hebben we het hiervoor benodigde DNA in huis gehaald.”

SG: “De transformaties bij onze klanten zijn zoals gezegd drieledig: technologie, business en operationeel model. Wij hebben onszelf langs die drie niveaus georganiseerd om de klant zo goed mogelijk te kunnen bedienen.”

Hoe zijn jullie activiteiten in grote lijnen georganiseerd?
SG: “Digital Systems en Technology omvat IT-dienstverlening, waaronder cloudinfrastructuur en de ondersteuning van de traditionele ERP- en legacysystemen. Digital Business helpt bij het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten voor de business van onze klanten. Digital Operations richt zich met capabilities als robotics, automation en procesmodellering op transformaties van het operatingmodel. Deze drie servicelines worden aangevuld met consulting en kennis en kunde vanuit onze technologiepartners. Het gaat overigens al lang niet meer alleen om het leveren van puur de ‘capabilities’, maar om totale ‘solutions’ die waarde opleveren.”

JB: “Om dicht bij de lokale klant te staan moet je lokaal de juiste mensen hebben. Je kunt nu eenmaal geen digital experience leveren via de telefoon. Om die reden geloven we in wat wij de ‘next generation localization’ noemen: lokale verticals in specifieke industrieën, die veelal hun eigen kenmerken en uitdagingen hebben. Maar ook: lokale partnerecosytemen. Dit alles in combinatie met een lokale delivery, waarbij de oplossing mede mogelijk gemaakt wordt door onze wereldwijde onshore- of offshore-capabilities.”

“Bedrijven adresseren met ‘digital at scale’ het totale transformationele spectrum”

SG: “Een voorbeeld daarvan zijn de PODs – deskundige teams van acht tot negen mensen van uiteenlopende achtergronden. Zij doen vanuit onze Digital Studio in Amsterdam applicatieontwikkeling voor de klant. Samen maken ze razendsnel een ‘minimum viable’ en idealiter ‘minimum lovable product’.”

Hoe uit zich dat in de wisselwerking en dialoog met CxO’s aan de klantzijde?
SG: “Enkele jaren geleden was de CIO meestal het eerste aanspreekpunt. Nu technologie een integraal deel van het businessmodel is, groeit de betrokkenheid van andere C-levelbestuurders. We spreken dus met CEO’s, CMO’s, CHRO’s, commerciële mensen, enzovoorts. De dialoog is veel meer crossfunctioneel. Als Cognizant zijn we actief in zowel de traditionele IT als in specifieke businessdomeinen – waarvoor we gerichte consultancy doen – en dankzij de combinatie van domein- en technologiekennis zijn we bij uitstek een gesprekspartner op C-level.”

JB: “De CIO, die nog steeds alle technologie overziet, speelt in de digitale transformatie een zware rol, maar is zeker niet meer de enige C-level. Het helpt wel enorm dat we hem of haar vanuit onze traditie heel goed begrijpen.”

Wat zouden jullie de Nederlandse CIO willen adviseren of meegeven?
JB: “Kijk niet alleen naar de technologie. Het is geweldig als je een goed datacenter hebt, een appstore of een data lake, maar het betekent niets als de technologie losstaat van de dimensies processen, cultuur en mensen. Het gaat om technologie ter ondersteuning van het totale bedrijf.”

SG: “De rol van CIO’s verandert inderdaad dramatisch. Hij of zij is degene die alles samenbrengt, degene die nieuwe business- en operationele modellen mogelijk maakt. Dat vraagt om de juiste mindset en focus.”

Hotze Zijlstra (1964) is taalkundige en heeft al meer dan 30 jaar ervaring in het journalistieke domein. Als ‘vaste freelancer’ doet hij thans de hoofdredactie van CDO Magazine en maakt hij dragende artikelen voor de uitgaven BAAS en CIO Magazine.

LAAT EEN REACTIE ACHTER

Laat alsjeblieft een reactie achter!
Laat hier je naam achter