De rol van chief digital officer (CDO) bestaat sinds enige jaren. Net als het overkoepelende begrip van digitalisering is deze rol onderhevig aan ontwikkeling. Hoe ziet de CDO-rol er in de nabije toekomst uit? Is deze op termijn niet overbodig, aangezien bijna alle bedrijfsbesluiten tegenwoordig iets van digital in zich hebben? Is er nog wel een functie nodig die dit als specifieke verantwoordelijkheid heeft?

Vooruitkijken in de digitale wereld is lastig, maar zeker is dat er de komende jaren behoefte blijft aan een rol die de digitale ontwikkelingen kan plaatsen in de context van een bedrijfsstrategie. Zeker is bovendien dat het een cruciale rol is met het oog op de overlevingskansen van een organisatie: het niet omarmen van digital zal voor veel organisaties op termijn het einde betekenen.

Als digital wordt omschreven als ‘het gebruik van disruptieve technologieën en analytics om de huidige manier van werken, zowel intern als extern, fundamenteel te veranderen en daarmee effectiever te worden of nieuwe businessmodellen te realiseren in een continu proces van innovatie’, dan wordt al snel duidelijk dat dit moeilijk als verantwoordelijkheid binnen een van de bestaande rollen van de C-suite kan worden ondergebracht. Een dergelijke verantwoordelijkheid vraagt om een ander soort leider: een die verbindt maar ook richting geeft.

Drie waves

Wanneer de rol van de CDO in historisch perspectief wordt geplaatst, kunnen grofweg drie waves van digitalisering worden onderscheiden. De eerste wave is de periode waarbij digitalisering bestond uit het ontwikkelen van ‘point solutions’: een website, een mobiele applicatie om klanten beter te bedienen. Initiatieven die vaak vanuit een bedrijfsfunctie werden ontwikkeld – vaak marketing – en geen integratie kenden met bestaande infrastructuur.

De tweede wave betreft het integreren van alle digitale initiatieven in een aanpak en visie. Toen Schiphol Airport in 2015 aankondigde dat het de beste digitale luchthaven van de wereld wilde worden, was de eerste stap onderzoeken welke digitale initiatieven men überhaupt had lopen. Al gauw bleek dat er over de verschillende divisies heen vele projecten liepen, zonder een duidelijke, gemeenschappelijke enterprisebrede visie en aanpak. Dit speelt nog steeds bij veel organisaties. Digital gaat alleen vliegen als het vanuit de totale organisatie wordt bezien en benaderd.

De derde wave ontstaat nu. Front-runners zetten digitalisering in om nog meer disruptieve businessmodellen te ontwikkelen. Denk aan de kassaloze supermarkt Amazon Go, waarbij transacties en de algehele experience zo eenvoudig mogelijk worden gemaakt, ondersteund door allerlei soorten digitale technologieën zoals mobile, beacons, big data, gezichtsherkenning, RFID, et cetera. De klantervaring wordt zó uniek en makkelijk gemaakt, dat men vanzelf een loyale klantrelatie opbouwt.

Wave drie lijkt vooralsnog voorbestemd voor wat je ‘digitale bedrijven’ zou kunnen noemen: organisaties die vanuit digitale principes zijn ontstaan en zich kenmerken door continue innovatie, het gebruik van disruptieve technologieën en insight-gedrevenheid. Legacybedrijven (business-functiegedreven, silo-georganiseerd, technologie vooral voor procesmanagement) hebben moeite om van wave één naar wave twee te komen. Daar kan de CDO van morgen een belangrijke rol spelen.

Enterprisethema

Organisaties die beseffen dat digital een enterprisethema is, zijn op de goede weg. Maar een enterprise-CDO aanstellen die op strategisch-tactisch niveau mag meedenken is niet voldoende. Het gaat ook om de agenda en de verantwoordelijkheden van een dergelijke rol. Carlsberg, de bierbrouwer uit Denemarken, stelde recent een CDO aan wiens mandaat niet verder reikte dan de marketing- en salesagenda. Terwijl voor veel legacybedrijven in de ‘consumer packaged goods’ de winst met digital vooral te halen valt in de productie- en supplychain-organisatie.

De CDO van morgen heeft de verantwoordelijkheid om van digital een enterprisethema te maken. Dit kan alleen succesvol zijn als dit op het hoogste bestuurlijke niveau ook als zodanig wordt onderkend. Binnen raden van bestuur en raden van commissarissen worden inmiddels rollen rond digital gecreëerd en toegevoegd. NS onderkent dat de ‘uberisering’ van mobiliteit voor hen een van de belangrijkste ontwikkelingen is waarop men zal moeten reageren. Door het binnenhalen van kennis op het hoogste bestuurlijke niveau onderkent men de noodzaak om hier gericht naar te handelen.

Agenda van morgen

Waar zou de CDO van morgen zich over moeten buigen? In een ideale wereld zou de chief digital officer de volgende onderwerpen in zijn of haar portefeuille moeten hebben:

  • Strategy & innovation: continu aanjagen van de organisatie met innovatieve digitale technologie.
  • Front-end: impact van digital op de voorkant van de organisatie. Businessmodellen, klantinteractie, et cetera.
  • Back-end & operations: impact van digital op operations, supply-chain en manufacturing.
  • Technology & analytics: integratie van digitale technologie en legacytechnologie, en de inzet van insight als business-driver.
  • Compliancy & regulatory-impact: regelgeving begrijpen en doorvertalen naar de organisatie.
  • Operating model redesign: de impact van digital op het operatingmodel van de organisatie.
  • People, talent & change: aanjager van werving van talent, strategic-workforceplanning en organisatieverandering.

Niet overdreven

Dit overzicht lijkt wellicht wat overdreven, maar dat is het niet. Digital kan impact hebben op elk van deze onderwerpen. De CDO heeft de verantwoordelijkheid om te voorkomen dat initiatieven te veel ‘stand alone’ worden ontwikkeld, of niet passen in de strategie. Maar ook om te beoordelen of de investeringen in digital wel hun rendement opleveren. En misschien wel de grootste uitdaging: of de juiste competenties worden binnengehaald om de digitale ambities waar te maken.

De CDO is een bruggenbouwer tussen bestaande functies: hij zal de dirigent moeten worden van alle bestaande initiatieven en deze inpassen in het grote geheel. Tevens zal hij of zij als leider moeten optreden. In een wereld die continu verandert, is de CDO het baken waar een organisatie op vaart. Samen met zijn of haar team natuurlijk. Want in zo’n complexe omgeving zal ook de CDO hulp nodig hebben.

De whitepaper Relearning Leadership in the Digital age (pdf) geeft de CDO qua uitkomsten de wind in de zeilen. Tevens geeft het document aan in welke richting andere CxO’s zich zouden kunnen ontwikkelen.