We zien een vreemde dynamiek in veel traditionele bedrijven: technologie wordt steeds belangrijker, maar in veel gevallen wordt de IT-functie niet betrokken bij de ontwikkeling van nieuwe, digitale producten en diensten, gericht op klanten die steeds veeleisender en mondiger worden. Omdat veel IT-afdelingen niet over de flexibiliteit en de interne kennis beschikken om aan snel veranderende zakelijke wensen te voldoen, benoemen businessunits zelf CDO’s om initiatieven op dit gebied te leiden.

Als gevolg van deze dynamiek vindt er steeds meer technologische ontwikkeling plaats in de businessunits zelf in plaats van op de traditionele IT-afdeling. Naarmate deze vraag van businessunits toeneemt, komt de raad van bestuur voor een keuze te staan.

Ze kan de IT-afdeling transformeren, zodat deze de kennis en flexibiliteit opdoet die noodzakelijk zijn om nauw samen te werken met businessunits en ze gezamenlijk digitale producten en diensten kunnen ontwikkelen.

Ze kan er ook voor kiezen een IT-functie aan te houden die er uitsluitend op is gericht de bedrijfskritische interne infrastructuren te onderhouden die de organisatie effectief en veilig laten functioneren. In bedrijven die voor de tweede optie kiezen, zijn businessunits verantwoordelijk voor het onafhankelijk ontwikkelen van nieuwe digitale producten en diensten.

BCG verwacht dat de meeste bedrijven ervoor zullen kiezen de IT-afdeling te transformeren onder leiding van de CIO, met hulp van de CDO. We verwachten ook dat de meest effectieve CDO’s een tijdelijke rol zullen hebben en hun digitale programma’s in drie tot vijf jaar zullen voltooien om vervolgens andere verantwoordelijkheden op zich te nemen binnen hun bedrijven.

Van IT naar tech

IT-transformatie is een onderdeel van de bredere noodzaak om bedrijven te digitaliseren: de meeste bedrijven worden technologiebedrijven. Denk bijvoorbeeld eens aan de opkomst van robotica en kunstmatige intelligentie, het ‘internet der dingen’ en geavanceerde analytische oplossingen, die steeds sneller hun weg vinden naar bedrijven in alle industrieën.

Binnenkort zal technologie onderdeel uitmaken van vrijwel alle producten, diensten en processen, die vervolgens weer geïntegreerd zijn in een breed digitaal ecosysteem. Krachtige software zal de ruggengraat vormen van producten, diensten en de betrokkenheid van klanten. De mogelijkheid om data te analyseren en te gebruiken bepaalt het concurrentievoordeel van een bedrijf.

Bedrijven moeten goed nadenken over hoe zij drie categorieën technologie beheren: producten en diensten: technologie ingebouwd in eindproducten en de technologie die eindproducten integreert in digitale ecosystemen en klantinterfaces, productie: technologie in de industriële productieprocessen van fysieke artikelen, en enterprise: infrastructuur, platformen en standaard softwarepakketten.

Bedrijven zullen steeds vaker interne mogelijkheden ontwikkelen en middelen inzetten voor product- en dienstentechnologieën en productietechnologieën; deze bieden de mogelijkheid voor bedrijven zich te onderscheiden en leveren het echte concurrentievoordeel op. Ondertussen zullen bedrijven steeds minder interne middelen toewijzen aan bedrijfsinfrastructuur en meer en meer gaan kiezen voor standaardoplossingen uit de cloud.

Van waardeketens naar stacks

Dankzij digitalisatie kunnen bedrijven overstappen naar ‘stackarchitecturen’. Onderaan de stack bevinden zich de niet-onderscheidende technologieën zoals infrastructuur, platform en standaardsoftwarepakketten die eenvoudig ingekocht kunnen worden bij externe leveranciers. Bedrijven kunnen hiermee kosten verlagen en tegelijkertijd veiligheid, stabiliteit en bedrijfstijd verbeteren.

Bovenaan de stack zitten toegepaste technologieën voor zeer specifieke en onderscheidende producten en diensten, die bedrijven toegang geven tot innovatie, wendbaarheid om de time-to-market te verkorten en flexibiliteit om personalisatie mogelijk te maken.

Hoe maak je de technologiefunctie van de toekomst?

Digitalisatie en stackarchitectuur zijn gamechangers voor bedrijven. We belichten vijf belangrijke invalshoeken waar senior management rekening mee zou moeten houden bij het implementeren van de technologiefunctie van de toekomst.

1. Ontwikkel product- en diensttechnologieën dicht bij de business. Minder interne middelen voor de traditionele enterprisetechnologie maakt versnelling van product- en dienstentechnologieontwikkeling mogelijk.

Kleine, toegespitste teams werken nauw samen met productmanagers en klanten aan de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten, implementeren sneller verbeteringen en verkorten de time-to-market. Door zo dicht mogelijk bij klantproducten en -diensten te organiseren, kan de technologiefunctie uitgroeien tot de cruciale onderscheidende factor.

2. Integreer technologie en het bedrijf. De traditionele siloachtige IT-functie wordt getransformeerd tot een ingebedde en geïntegreerde businesstechnologieorganisatie. In de praktijk betekent dit dat leiders multidisciplinaire teams samenstellen en deze fysiek bij elkaar zetten om een agile manier van werken en effectieve samenwerking van bedrijfs- en technologiemiddelen te realiseren.

Multidisciplinaire teams kunnen veel sneller ontwikkelen, testen, leren en verbeteren dan traditionele projectteams. BCG’s ervaring leert dat agile ontwikkeling zowel time-to-market verkort als kwaliteit verbetert, elk met ongeveer 50 procent.

3. Bouw een eigen, in-house software-engineeringfunctie op. Nog niet eens zo heel lang geleden was het normaal voor senior management om software-engineering als een commodity te zien die eenvoudig geoutsourcet kon worden. De dan nog overblijvende IT-taken werden vervolgens voor zo’n 75 procent opgevuld met generalisten.

Digitale leiders transformeren de technologiefunctie en implementeren die gespecialiseerde software-engineering- en analytische vaardigheden om producten en diensten te ontwikkelen die concurrentievoordeel opleveren.

Om software-engineering op topniveau te ontwikkelen richt senior management zich op het rekruteren, ontwikkelen en behouden van schaars en zeer gespecialiseerd engineeringtalent, dat kan wedijveren met mensen die voorheen door externe bureaus, systemintegrators en technologiesuppliers werden geleverd.

Om dergelijk talent aan te trekken dienen bedrijven een werkomgeving te creëren die meer samenwerking en flexibiliteit biedt en waar risico’s niet uit de weg worden gegaan. Veel bedrijven kiezen ervoor om – tenminste tijdelijk – een technologisch center of excellence te creëren om individuele businessunits te voorzien van deze schaarse vaardigheden.

4. Versterk governance en sturing. In de toekomst beschikken businessunits zelf over mogelijkheden om producten en diensten te ontwikkelen. Daarom zijn strikte en heldere standaarden en regels een must. Leiders moeten zorgen voor een krachtige governance- en aansturingsfunctie om specifieke terreinen te coördineren, waaronder leveranciersmanagement, om te garanderen dat er aan standaarden voldaan wordt op het gebied van cybersecurity, data en applicatie-architectuur, en om onverwachte neveneffecten te vermijden, zoals overbelasting van bepaalde delen van de infrastructuur.

5. Creëer een digitale fundering met cloudservices. Een sterke digitale fundering omvat het vereenvoudigen en sourcen van zoveel mogelijk niet-onderscheidende functionaliteit onderaan de stack bij externe leveranciers. Zo worden meer middelen vrijgemaakt voor de concurrerende product-, dienst- en productietechnologieën.

We verwachten dat enterprisetechnologieën voornamelijk cloudgebaseerd zullen zijn en dat bedrijven meer en meer zullen gebruikmaken van slechts enkele, prestatiegerichte leveranciers van IT-infrastructuren, platforms en alle verdere niet-onderscheidende functies van enterprisetechnologieën, zoals HR- en ERP-systemen. Met dit in het achterhoofd hebben bedrijven digital-sourcingsvaardigheden nodig om de markt frequent te verkennen op nieuwe technologische oplossingen en hun leveranciers scherp te houden.

Informatietechnologie en de IT-functie staan voor een tweesprong en senior management bepaalt de keuze. Leiders die willen dat de IT-functie een strategische functie behoudt, transformeren IT gericht op flexibiliteit, snelheid en gespecialiseerde vaardigheden. Het alternatief is een IT-functie die zich alleen richt op bedrijfskritische interne infrastructuur, capabilities en regelgeving om de organisatie zelf effectief en veilig te laten functioneren. Dit is nog steeds een belangrijke functie, maar strategisch gezien minder belangrijk.

De toekomstige rol van de IT- en technologiefunctie hangt niet alleen sterk af van de huidige bedrijfsbehoeften, industrie en competitieve positie. De ambitie van het senior management om de concurrentiepositie te verbeteren door middel van technologie is de belangrijkste factor in het transformeren van de IT-functie.

Door Heiner Himmelreich en Marc Schuuring, The Boston Consulting Group

Dit is een verkorte versie van een BCG-publicatie uit juli 2017. Lees de originele versie, getiteld Designing the Tech Function of the Future’ op www.bcg.com.

LAAT EEN REACTIE ACHTER

Laat alsjeblieft een reactie achter!
Laat hier je naam achter