Royal FloraHolland is een coöperatieve organisatie die goed is voor ruim 90 procent van de Nederlandse handel in snijbloemen en planten. De positie van de marktleider staat evenwel onder druk. Nieuwkomers in de sector, andere samenwerkings-verbanden en de opmars van digitale hulpmiddelen dwingen Royal FloraHolland tot actie. Gerhard van der Bijl geeft als chief digital officer en CIO de beoogde inhaalslag vorm. “Royal FloraHolland moet uiteindelijk hét digitale ecosysteem worden voor de wereldwijde sierteelt.”

Voor zover ik weet zat je als Head of Technology prima op je plek bij Wehkamp. Vanwaar je overstap naar Royal FloraHolland?
“Dat klopt, bij Wehkamp heb ik met mijn teams aan een heel gave transitie mogen werken en verschillende successen kunnen vieren. Eind 2016 werd ik door Royal FloraHolland benaderd om de digitale transformatie voor hen vorm te geven. Het contact met Royal FloraHolland was eerder ontstaan via Nyenrode. Aan Nyenrode geef ik gastcolleges om kennis te delen, en het is een leuke manier om zelf te blijven leren. Daar kreeg ik de mogelijkheid om met het management van Royal FloraHolland te werken. Het eerste contact is toen ontstaan en uiteindelijk gebleven.”

Wat heb je ze tijdens die sessie meegegeven dat ze zo enthousiast over je waren? Wat doe jij anders?
“De enorme boost van technologische ontwikkeling is naar mijn mening dé driver achter de disruptie van businessmodellen. Denk aan de toepassing van data, robotisering, de opkomst van AI, et cetera. Hierdoor wordt ook digitalisering van ketens mogelijk. Als reactie hierop voegen veel bedrijven digitalisering als ‘kanaal’ toe aan hun bestaande businessmodel en denken dan ‘gered’ te zijn.

Digitalisering als kanaal toevoegen is heel goed, maar niet voldoende. Daar spreek ik over in mijn bijdrages voor Nyenrode. Het is een verhaal over mijn visie, de aanpak bij onder andere Wehkamp, succesvolle interventies, het belang van C-level-support, leiderschap bij transformaties en natuurlijk ook de geleerde lessen.

Laatst hield ik een vergelijkbare change-story bij McKinsey. Dat werd ook heel interactief, waarop iemand tegen het einde zei: ‘Eindelijk iemand die niet met een wollig ‘C-level-hoeraverhaal’ komt met lonkende vergezichten, maar normaal vertelt wat wel en niet goed gaat en dat transformeren met de winkel open ook gewoon spannend is’.”

Inmiddels ben je hier een klein jaar bezig. Waar sta je op dit moment?
“Allereerst hebben we onze aspiratie gedefinieerd: hét digitale ecosysteem ontwikkelen voor de wereldwijde sierteelt. Dat hebben we vervolgens geconcretiseerd naar een operatingmodel, organisatiestructuur, techniek, cultuur, het gebruik van data, en capaciteiten van mensen. In 2017 leggen we hiervan de fundamenten, zodat we in 2018 kunnen opschalen. Naast het planmatige karakter hiervan, probeer ik te timen wanneer welke interventies relevant zijn.

Voor het nieuwe operatingmodel van onze teams hebben we gekozen voor een multimodale aanpak; we onderscheiden verschillende modaliteiten binnen één business-technology-organisatie (BTO) op basis van Agile-principes. Uiteindelijk willen we vanuit de BTO ‘tribes’ ontwikkelen die end-to-end verantwoordelijk worden voor een digitaal businesssegment van Royal FloraHolland.

Veel bedrijven praten hierover. Wij passen het echt toe en accepteren de implicaties. Zo hebben we de kennis- en vaardigheidseisen bijvoorbeeld flink aangescherpt. Ten aanzien van mijn functie hebben we expliciet gekozen voor een chief digital, inclusief de CIO-rol, omdat digital hier leidend is in de transformatie.”

Ondertussen is de primaire business analoog, inclusief een logistiek apparaat met vrachtwagens, menselijke betrokkenheid en aanwezigheid, enzovoorts. Jij stelt het allemaal ter discussie.
“Klopt. De wereld beweegt namelijk duidelijk in een andere richting. Het businessmodel wordt anders, de ketens gaan zich anders organiseren. Ik heb een rondje gemaakt in de sector en gezien dat de veranderingen nog sneller gaan dan de verhalen suggereren. Er is dus een enorm gevoel van urgentie, ook binnen de RvB en RvC.

Het is echter wel belangrijk om te veranderen met respect voor het verleden. Uiteindelijk betekent transformeren ook het interveniëren op het systemisch niveau van de organisatie. Daarvoor is historisch perspectief nodig. Dus voortdurend terugkijkend om te begrijpen wat de achtergrond is van hoe de dingen hier gaan en hoe mensen hebben gewerkt en geacteerd. Vervolgens ben ik er wel duidelijk in dat we het heel anders gaan doen.”

Kun je iets meer vertellen over de nieuwe kaders en principes?
Het raamwerk dat we vanuit de BTO communiceren voor het framen van onze transformatie is: reliable, digital, velocity en together. Daarbij kiezen we per jaar een thema. Voor 2017 is dat ‘reaching’. Vanuit dit raamwerk zijn alle losse initiatieven met elkaar verbonden, waardoor we de komende jaren een complete ‘staircase’ kunnen bouwen. Na ‘reaching’ komt ‘acceleration’ en daarna een ander thema.

Dat zo’n overkoepelend raamwerk ontbrak, heeft misschien ertoe geleid dat er wel veel verschillende initiatieven zijn geweest, maar dat er onvoldoende gevoel was bij de voortgang van de integrale transformatie. Ordening aanbrengen en ook milestones vieren is erg belangrijk, de totale transformatie is uiteindelijk een pittig traject van lange adem en hard werken voor iedereen.”

Verder heb je op zowel RvB- als RvC-niveau draagvlak gecreëerd voor deze businesstransformatie. Bovenin dichttimmeren en vervolgens naar beneden.
“Klopt, en ik vertel de RvC regelmatig waar we op die vier genoemde vlakken staan. Ik koppel dus steeds terug, maar kom ook met vragen en maak ze onderdeel van de ‘challenges’ die we tegenkomen. Zo hebben we in februari besloten om in de uitvoering van onze aspiratie intensiever in te zetten op samenwerkingen met andere organisaties in de sector om daardoor te kunnen versnellen. Dat heeft onder andere geleid tot de joint venture met FloraXchange, een snelgroeiend digitaal platform in de sierteeltsector.”

Hoe ver gaat je ambitie?
“We zijn de dingen gestapeld aan het doen: digitalisering van het businessmodel, digitalisering van het bedrijf en daarbovenop nemen we ook een leidende rol in het digitaliseren van de sector. Over het algemeen zie je dat die dingen achter elkaar gebeuren, analoog aan Wehkamp dat naast de traditionele catalogus allereerst een online-kanaal kreeg om pas daarna hun organisatie tot in de haarvaten te digitaliseren.

Bij Royal FloraHolland gaan we qua business van offline naar online, we passen de werkwijze van onze organisatie aan – denk aan agility, werken met data, et cetera – en daarbovenop nemen we ook nog eens de sector mee.”

“Ik kijk graag naar de game-industrie: realtime, wereldwijd, datagedreven en subscription based”

Je geeft zelf vorm aan ontwikkelingen in plaats van dat je ze volgt?
“Op de drie genoemde lagen – businessmodel, organisatie en sector – maken we voortgang en zetten wij nu de ‘marker’ voor Royal FloraHolland. Royal FloraHolland wil uiteindelijk hét digitale ecosysteem worden voor de wereldwijde sierteelt. Met het oog op onze coöperatieve achtergrond doen we dit alles vanuit het perspectief van de kweker. Als dat de aspiratie is, kan je niet afwachten wat de ontwikkelingen zullen zijn, maar zal je de ontwikkelingen moeten vormen en richten in het belang van de eigen ambitie. Een vaardigheid om altijd boven de materie te blijven hangen en een proces van continue bijstelling. Organisaties vandaag de dag leven in een permanente flux. Het is nooit af.”

Zulke transformaties zijn vaak bottom-up gedreven: de eindgebruiker heeft op een gegeven moment de beschikking over gereedschap die grotere organisaties dwingt tot aanpassing of verandering. Waarom heeft dit in deze sector nog niet plaatsgevonden?
“Dat is wel gebeurd, maar buiten Royal FloraHolland om, denk aan Bloomon, FlowerBoxx of Flora@home. Wij zijn feitelijk een mastodont die te laat is gaan bewegen; we hebben de ontwikkelingen wel gezien maar te lang buiten ons gelaten. Daardoor ontstaat potentieel een markt van silo’s waarbinnen kwekers tegen elkaar uitgespeeld kunnen worden onder het aloude credo ‘survival of the fittest’. Dat is nooit het doel geweest van de coöperatie Royal FloraHolland. Wij zijn er altijd geweest voor alle kwekers, de grote maar ook de kleine die vaak heel specifieke producten op de markt brengen.

Het mag niet zo zijn dat speciale producten of kleine kwekers niet mee kunnen doen met digitalisering. Daarom willen wij alle kwekers in één digitaal ecosysteem bij elkaar brengen, ook zij die geen lid zijn van de coöperatie. Allemaal vanuit een diep geloof dat de sector mooi moet blijven; daarvoor moeten alle producten en alle kwekers kunnen meedoen.”

Het digitale ecosysteem heb je recent aangekondigd onder de naam Floriday.io en is sinds november als MVP beschikbaar. Hoe moeten we Floriday.io zien in relatie tot de opkomst van digitale alternatieven in de sector?
“Inderdaad, we hebben een eerste grote stap gezet door een meerderheidsbelang te nemen in het platform FloraXchange. Via een joint venture gaan we samen bouwen aan Floriday.io. Bloomon, FlowerBoxx, Flora@home en vele andere, willen we laten ‘inprikken’ op dit ecosysteem, op Floriday. Wij zien hen als commerciële kanalen waar de vraag naar producten leeft. Floriday levert het aanbod van producten. De kwekers krijgen via Floriday toegang tot nieuwe digitale kanalen en kunnen zelf beslissen of ze willen meedoen aan de mogelijkheden die een kanaal biedt. De kanalen willen niets liever, omdat ze daarmee wereldwijd kunnen inkopen, de logistiek regelen – eventueel via derde partijen – en hun focus volledig gericht kan blijven op de eindklant.

We faciliteren dan voor leden en niet-leden een digitaal ecosysteem waar potentieel de beste prijs tot stand komt voor hun producten, op basis van een zo groot mogelijk aanbod en vraag. We gaan met digitalisering dus terug naar de corebusiness van onze coöperatie: faciliteren van de handel in de prachtige producten van de kweker, die de wereld iedere dag een beetje mooier en gezonder maken.”

De kweker kan straks wellicht de beste prijs krijgen buiten Royal FloraHolland om.
“Dat is niet helemaal zo. Ook nu komt prijsvorming al vaak tot stand buiten de fysieke veilklok van Royal FloraHolland. Denk daarbij aan prijsvorming van bijvoorbeeld de directe stromen en de internationale handel. In het digitale ecosysteem zullen er meerdere mechanismes voor prijsvorming gaan ontstaan, ook in kanalen buiten Royal FloraHolland. Het financieren, faciliteren en afhandelen hiervan, gaat vervolgens wel via het digitale ecosysteem van Royal FloraHolland – Floriday. We blijven op die manier de handel faciliteren waarbij de logistieke en financiële dienstverlening van Royal FloraHolland nog steeds cruciaal is.”

Heb je een voorbeeld van een nieuw digitaal initiatief waarvan Royal FloraHolland profiteert?
“We ontwikkelen op dit moment diverse algoritmes en datascience-gedreven producten waarmee we onze eigen dienstverlening beter kunnen doen. Bijvoorbeeld het voorspellen van aanbod, het analyseren van prijsvorming en identificeren van verbeterpotentieel in onze logistieke operatie. Tot voor kort ging dat allemaal op gevoel en ervaring. Als het ons echt lukt om op basis van algoritmes bijvoorbeeld de aanvoer te kunnen voorspellen, kunnen we slimmere capaciteitsplanning doen, om daarmee de operatie veel efficiënter te maken. We kunnen nog zoveel winnen door dingen slimmer te doen.”

Wat is je belangrijkste uitdaging op dit moment?
“Het creëren van de juiste cultuur. Mensen zijn gewend dat van hogerhand wordt bedacht wat hun taak is; wat moet er uitgevoerd worden, voor wie en wanneer. Ik wil graag dat ze vanuit een intrinsieke motivatie zelf aangeven wat ze vanuit de aspiratie van Royal FloraHolland kunnen bijdragen. Vanuit kaders en principes mogen ze mandaat voelen, verantwoordelijkheid nemen en ons verrassen met zichtbaar resultaat op hoog niveau en dito tempo.

Talent vinden dat dit kan, is een zoektocht waar veel organisaties aan werken. We vissen wat dat betreft in dezelfde talentpool. Werken bij Royal FloraHolland betekent werken aan de grootste en tegelijk gaafste transformatieklus. Uiteindelijk draagt deze sector bij aan de BV Nederland, en dat is enorm belonend.”

Zelf won je de Digital Transformers Award 2017. Welke competenties zoek jij bij medewerkers?
“We richten een digitaal ecosysteem in op basis van blockchain, microservices, data, cloud, continuous integration, SRE, enzovoorts. Er zijn veel mensen die op deze onderdelen specialist zijn, daar zoeken we naar. Ook zoeken we een aantal ‘wavemakers’: talent dat het geheel kan overzien, visie heeft, kan verbinden en ook kan opleveren.”

Heb je voorbeelden van bedrijven of sectoren die op een vergelijkbare manier veranderd zijn?
“Liever dan naar de usual suspects kijk ik graag naar bijvoorbeeld online gaming of gambling: hoge transactievolumes, realtime, wereldwijd, datagedreven en subscription based.”

Passen daar dan nog wel grote leveranciers bij?
“Dat hangt er inderdaad vanaf. Ik sluit geen partijen uit, al gebiedt de eerlijkheid me te zeggen dat ik tot nu toe nog niet echt door de grote clubs ben verrast. We moeten het dus vaak zelf doen, en met de hulp van kleinere partijen.”


‘Gerhard is een racewagen vol op het gas’

Rik Bijmholt, medeoprichter van Anderson MacGyver (AMG), werkt vanuit zijn praktijk nauw samen met Royal FloraHolland en Gerhard van der Bijl. Hij typeert de CDO als ‘een echte wavemaker’. Oftewel: “Vanuit visie beweging op gang brengen, lijnen uitzetten, tempo maken en vol op het gas blijven, ook in de bochten.”

“Werken met hem is een belevenis”, aldus Bijmholt, die vanuit AMG nauw betrokken is bij de uitdagingen binnen Royal FloraHolland en de wensen vanuit het bestuur om de digitale vernieuwing te versnellen. “Er bestond al een behoefte aan digitalisering. Het was alleen nog niet duidelijk op welke manier. Met Gerhard erbij is de invulling van deze ambitie concreet geworden, is de transformatie echt in gang gezet met eerste zichtbare resultaten. Dat bereiken in ongeveer negen maanden tijd is heel erg knap.”

Ook Bijmholt memoreert het feit dat nieuwe spelers in de sierteeltsector met nieuwe businessmodellen, zonder legacy, disruptieve diensten aanbieden. “Initiatieven als Bloomon en Flora@Home acteren buiten Royal FloraHolland om, precies zoals je in meerdere sectoren ziet gebeuren. De kracht van Royal FloraHolland is dat ze de customer-base hebben, de kwekers en niet te vergeten het merk. In die zin dus een betere uitgangspositie dan anderen, maar dat moet je wel op een juiste manier richten. Ze zijn in de digitalisering geen frontrunner geweest, maar nu Royal FloraHolland echt gas gaat geven, zal je zien dat de inhaalslag wel gemaakt wordt.”

Grindbak

Gerhard van der Bijl is volgens de medeoprichter van AMG de juiste man op de juiste plaats. “In de IT was vroeger kennis macht”, vertelt Bijmholt. “De CIO wist hoe die systemen in elkaar zaten en die was dus onmisbaar. Gerhard heeft misschien niet al die gedetailleerde IT-systeemkennis, maar stelt op die onderwerpen wel de juiste vragen. Hij heeft bovendien een visie, op basis waarvan hij IT en het business-management voortdurend uitdaagt. Dat past veel beter bij de huidige CIO, die zich steeds meer transformeert naar CDO.”

Mensen als Van der Bijl zijn volgens Bijmholt heel schaars. “De mensen die deze veranderingen hier meemaken, zijn de toekomstige CDO’s. Gerhard is daarbij in mijn ogen een klasse apart: stuurmanskunst, hoge snelheden, nu en dan driften en tegelijk een blik op het circuit en dashboard. En dan beland je misschien weleens in de grindbak, maar dat hoort erbij.”

Hotze Zijlstra (1964) is taalkundige en heeft al meer dan 30 jaar ervaring in het journalistieke domein. Als ‘vaste freelancer’ doet hij thans de hoofdredactie van CDO Magazine en maakt hij dragende artikelen voor de uitgaven BAAS en CIO Magazine.