Je hebt een prachtig trackrecord als chief digital officer (CDO). Maar je weet ook dat je zo goed bent als je laatste succes en na je overstap naar een nieuwe omgeving begin je weer vanaf nul. De druk is hoog want ondanks mooie beloftes zijn de digitale ambities van je nieuwe werkgever blijven steken in drijfzand. De directie wil resultaten zien. Je eerste honderd dagen zijn dan ook essentieel. Hoe vermijd je zelf het drijfzand en trek je de organisatie er voortvarend uit? Door kritisch op jezelf te zijn.

‘Onmogelijkheden worden door ons direct gedaan. Voor wonderen hanteren we een levertijd van twee weken.’ Het is een sarcastische tegeltjeswijsheid op de werkvloer die eigenlijk vrij treffend de realiteit weergeeft rondom veel digitale transformaties. De bekende verhalen over digitale transformaties kloppen over het algemeen. Ja, de snelheid van verandering is groot. Ja, er ligt een wereld vol kansen te wachten. Ja, het bestaansrecht van veel ondernemingen staat op het spel als je niet transformeert.

Helaas zijn veel organisaties nog niet in staat om een krachtige digitale transformatie door te voeren. Afgaande op de succesverhalen in (vak)media ziet een digitale transformatie er veelbelovend uit, maar in werkelijkheid gaat het vaak om een laagje chroom dat verhult dat er onderhuids nog weinig echte verandering is. De vraag is: wat kun je als nieuw aangetrokken chief digital officer doen om daar verandering in te brengen?

De verleiding kan groot zijn om direct in de actiemodus te gaan en bekende problemen daadkrachtig aan te pakken. Projectteams vervangen, projecten stilzetten die onvoldoende opleveren, goede externe partijen aan boord brengen om verbeteringen door te voeren, direct een nieuwe digitale strategie formuleren etc. Maar de vraag is of dergelijke maatregelen wel echt het effect sorteren dat je op termijn beoogt. Want je wilt een impactvolle en duurzame verandering doorvoeren en dat vergt meer dan het plakken van wat pleisters.

‘Bezint eer ge begint’ is dus eigenlijk het motto. Maar dan wel bezinnen met de turbo erop graag, want de directie en eventuele aandeelhouders staan niet bekend als geduldige types.

In de eerste honderd dagen doorloop je als CDO vier fases:

  • Observeren van de uitgangssituatie, reeds gestelde ambities en bijbehorende mogelijkheden en beperkingen
  • Leren wat er wel en niet werkt en wie belangrijke stakeholders zijn in het succes
  • Inspireren met overtuigende verhalen en beelden over wat digitalisering kan brengen
  • Realiseren met doordachte en goed georganiseerde digitale organisatie en bijbehorende initiatieven

Goed luisteren is een onderschatte vaardigheid van leiders. Met name in de eerste fase van de honderd dagen is het belangrijk een goed beeld te krijgen van hoe mensen de inspanningen op het vlak van digitale transformatie ervaren. ‘Curiosity killed the cat’, zo luidt een bekend Engels spreekwoord en dat klinkt wat negatief.

In werkelijkheid is nieuwsgierigheid juist een prima eigenschap, zeker voor leiders die in korte tijd een goed beeld moeten krijgen van de uitgangssituatie. Ze moeten ontdekken wat sleutelfiguren in de organisatie als problematisch of juist veelbelovend zien. En doorgronden waar en waarom frustratie of vermoeidheid over bestaande initiatieven bestaat.

In de praktijk kan het verleidelijk zijn om snel met een paar mooie oneliners te komen over wat er moet gebeuren. Maar beter is om dat uit te stellen tot je als leider daadwerkelijk door de hele organisatie je oor te luisteren hebt gelegd. Ook bij degenen die wat minder luidruchtig zijn. Want introverte mensen hebben vaak minstens even goede ideeën als extraverten, maar hebben soms even een zetje nodig.

Succes kent vele vaders. En succesverhalen zijn dan ook vaak vrij dominant aanwezig. Dat is begrijpelijk, want succes kan inspirerend werken.

De succesverhalen kunnen echter bij nadere beschouwing flinterdun zijn en dan kan het delen ervan juist contraproductief uitpakken. Want de aanpak die ten grondslag ligt aan het succes is bepaald niet maatgevend voor succes in andere domeinen (en kan zelfs berusten op toeval). Als leider moet je dan ook in elk geval een scherp beeld hebben van de werkelijkheid en de laagjes chroom zorgvuldig verwijderen. Dat kan in elk geval deels door de feiten voor zich te laten spreken.

Wat is de feitelijke succesratio van digitale producten en diensten? Hoeveel nieuwe omzet (of groei van marktaandeel) is nu daadwerkelijk toe te rekenen aan de digitalisering? Een vuistregel luidt dat de economische impact van een digitale transformatie minstens 10-20 procent van de EBITDA is. Zo niet, dan kunnen we eigenlijk niet spreken van transformatie, eerder van optimalisatie.

Bovendien: leren van elkaars successen is mooi. Maar leren van elkaars mislukkingen is misschien nog wel mooier. Met name in de eerste honderd dagen kun je als leider daar met de juiste uitstraling het verschil maken. Maak duidelijk aan de organisatie: fouten maken mag, mits je ervan leert. Dat is waarschijnlijk een van de belangrijkste voorwaarden voor succes in een domein waar geen blauwdrukken voor de nabije toekomst zijn en waar het meer gaat om de vaardigheid om voortdurend te exploreren en te leren.

De term digital is een containerbegrip en heeft per organisatie verschillende betekenissen. In sommige gevallen gaat het om investeren in bestaande systemen zoals ERP-systemen als backbone voor verschillende activiteiten. In andere gevallen gaat het om het verkennen van compleet nieuwe businessmodellen of het aanboren van nieuwe kanalen. En vaak gaat het om een combinatie daarvan, bij voorkeur in gezonde balans.

In de eerste honderd dagen is het in elk geval nodig om hier een scherpe definitie over te verkrijgen, zodat iedereen ‘on the same page’ is op dat vlak en zodat de focus van investeringen en het inrichten van een digitale organisatie ook hierop is afgestemd. Daarbij kan het bijvoorbeeld behulpzaam zijn om een scherpe onderverdeling te maken tussen enerzijds Business IT (digital als bron voor nieuwe proposities en voor nieuwe klanten) en anderzijds IT for the business (digital als sterke backbone voor bestaande activiteiten).

Het is vaak niet de beste strategie die wint, maar degene die de strategie overtuigend en inspirerend weet over te brengen. De kunst van storytelling is dan ook essentieel om transformaties te realiseren. Maar dat vergt meer dan een mooi PowerPoint-deck vol managementjargon. Het gaat om een bevlogen verhaal waarin kernachtig de ambitie wordt gevat. Dat helpt niet alleen om mensen te inspireren, maar fungeert ook als cement in de portfolio van activiteiten. Het helpt voorkomen dat er duizend ideeën in de organisatie worden opgepakt zonder dat daar een duidelijke connectie tussen bestaat. En het helpt ook om de juiste focus te krijgen op de investeringen en deze geconcentreerd in een of enkele bedrijfsonderdelen te doen en daarna te schalen.

Het belang van change management is niet te onderschatten en vrijwel elke leider beseft dat terdege. Het vergt een goed doordachte aanpak en is in de praktijk ook een kwestie van hard werken. Want verandering in een organisatiecultuur is vaak moeilijk te realiseren en kan gemakkelijk ‘mis’ gaan, bijvoorbeeld als leiders op cruciale momenten niet het juiste voorbeeld geven.

Maar het vergt daarnaast ook scherp zicht op wie wel/niet zal bijdragen aan de gewenste beweging. Belangrijke vragen in de eerste honderd dagen zijn onder meer de volgende: Wie zijn de digitale champions in de organisatie? Wie heeft grote invloed/status en is daarmee een sleutelpersoon? Wie vormt juist een risico en waarom? Deze vragen strekken zich ook uit tot de omgeving van de organisatie: in veel gevallen vraagt een digitale transformatie immers om nauwe samenwerking met partners in het ecosysteem, bijvoorbeeld voor verticale integratie in de sector. Dan is het cruciaal om te weten welke partijen/mensen daaraan kunnen bijdragen.

Brandende ambities zijn mooi, maar deze moeten wel aansluiten op de aanwezige kennis en competenties. Beschikt de (IT-)organisatie over voldoende ‘maakcapaciteit’ om de digitale ambities te kunnen realiseren? Hoe staat het met de in-, door- en uitstroom van personeel op dit vlak? Zijn de juiste competenties beschikbaar in de organisatie? Hoe is de verhouding capaciteit van de medewerkers verdeeld tussen direct (ontwikkel- en testcapaciteit) en indirect (analysecapaciteit, projectbeheersing, architectuur)? Hoe sterk zijn de relaties met partners in het ecosysteem?

In de praktijk zijn technologieleveranciers tamelijk dominant in de markt. En voor leiders kan het verleidelijk zijn om te investeren in de oplossingen die zij bieden, mede op basis van succesverhalen in de markt en mede omdat ze de boot niet willen missen. Dat is echter de verkeerde reflex. Een digitale transformatie begint met een scherpe analyse over hoe het mogelijk is om te komen tot (meer) relevantie voor klanten en stakeholders en dan pas met beslissingen over investeringen in de benodigde technologie en de daarbij horende organisatie. Vooral niet andersom.

In de eerste honderd dagen is het zaak hier compromisloos scherp op te zijn. Bij het nadenken over de relevantie voor klanten en stakeholders zijn de strategische uitgangspunten leidend. Waar is het mogelijk om met nieuwe diensten of kanalen extra waarde te creëren voor klanten? Hoe kan de klantervaring (radicaal) worden verbeterd? Het begint met dergelijke vragen.

De Amerikaanse hoogleraar Leidy Klotz beschrijft in zijn boek Subtract, the untapped science of less dat we als mensen nogal slecht zijn in het afscheid nemen van dingen. De basisgedachte in zijn eigen woorden: “We pile on ’to-dos’, but don’t consider ‘stop-doings’. We create incentives for good behavior, but don’t get rid of obstacles to it. We collect new-and-improved ideas, but don’t prune the outdated ones. Every day, across challenges big and small, we neglect a basic way to make things better: we don’t subtract.”

Mensen hebben volgens wetenschappelijk onderzoek een systematische voorkeur voor het toevoegen van elementen als ze een probleem moeten oplossen. En die menselijke neiging kan ook dodelijk uitpakken voor het laten slagen van een transformatie. Wie innovatieve producten, diensten of kanalen toevoegt moet daar ook consequenties aan verbinden door afscheid te durven nemen van bestaande zaken die na de transformatie minder of geen relevantie meer hebben. Dat druist echter in tegen het menselijk instinct. Daarom zou elke leider zich ook kritisch deze bonusvraag moeten stellen. Of zich dwingen een not-to-do lijstje te ontwikkelen.

REAGEREN

Plaats je reactie
Je naam