Organisaties in alle sectoren moeten zich sneller aanpassen om relevant te blijven voor hun klant. Processen moeten dus sneller aanpasbaar zijn, wat flexibeler IT-landschappen vereist. Echter, die IT-landschappen zijn vaak al complex genoeg. De noodzaak tot snellere aanpassing vereist een steeds hechtere, maar ook meer situationele samenwerking tussen diverse disciplines binnen de organisatie en bij leveranciers. De vraag hierbij is op welke succesfactoren organisaties kunnen sturen.

Veel directieleden, managers en medewerkers hebben een mening over bedrijfsvoering en IT (en dat mag ook), maar de meningen zijn zelden gelijkgericht. Het gevolg is dat de energie en de middelen niet op de juiste doelen (of juist op te veel doelen) worden gericht, en dat verwachtingen niet duidelijk zijn. De business wil in begrijpelijke taal bedrijfsvoering en IT vernieuwen, en niet verplicht worden om IT-jargon te leren.

Regelmatig worden methodes geïntroduceerd die verbetering beogen, maar vaak IT-jargon spreken of oude wijn in nieuwe zakken zijn. Businessteams moeten dan IT-taal gaan leren… vinden sommigen. Maar dat klopt natuurlijk niet: de klantreis begint bij de klant. We gaan immers onze externe klant ook niet het bedrijfsjargon leren. Zo is het ook met de interne klant van de IT-collega’s: de interne klant van IT moet bediend worden in ‘begrijpelijke businesstaal’.

Sneller aanpassen

Het formuleren van advies aan organisaties leidt te vaak tot langdurige, tijdrovende en dure adviestrajecten. Na een paar weken of maanden interviews in een organisatie, leveren de adviseurs hun rapportages op, vaak vergezeld van een dikke factuur. Niet zelden belandt zo’n rapport in een la: het was eenzijdig, de energie was al weggelekt of er waren inmiddels andere prioriteiten ontstaan. Dat is storend en tegenstrijdig: onze organisaties moeten zich immers sneller aanpassen. Toch?

In de praktijk blijkt het beter te werken om te sturen op zes goed gedefinieerde IT-succesfactoren: een voor ieder begrijpelijk, compact én compleet raamwerk voor organisaties die zich succesvol willen aanpassen, oftewel transformeren. In de basis verwachten alle organisaties in alle sectoren van hun IT-collega’s: Partnership, Productiviteit en Innovatie.

De IT-collega’s moeten daarvoor bieden: de juiste IT-competenties, Stabiliteit & Continuïteit van het IT-landschap, en IT-financiële zaken. Een ideaal hulpmiddel om verwachtingen af te stemmen tussen business en IT, zowel in agile situaties als in meer klassieke inrichtingen van IT-afdelingen.

De zes IT-succesfactoren staan met elkaar in verband, zijn communicerende vaten. Op grond van mijn eigen ervaring als IT-manager kan ik begrijpen dat meerdere collega’s niet het belang van IT zien. Zij zijn de hele dag bezig met hun dagelijkse takenpakket en doelstellingen. Dat er veel voor nodig is om alle automatisering daarvoor te laten doordraaien, hoeft ook niet hun pakkie-an te zijn. Wel is het goed dat ze met de zes IT-succesfactoren en het meten daarvan gaan begrijpen wat de impact is van keuzes.

Jeroen van den Bruele, IT-manager van Shoeby, heeft ervaring met deze benadering: “De zes IT-succesfactoren hebben ons geholpen keuzes te maken: gaan we voor de basis op orde en/of voor innovatie?”

1. Partnership: denken vanuit de klant

De behoeften van klanten veranderen, in alle sectoren. Alle organisaties hebben dus dezelfde uitdaging: relevant blijven voor hun klant, en blijven voorzien in de veranderende klantbehoefte. Het maken van een customer journey en het denken in persona’s geeft een goed klantinzicht.

Een customer journey maakt helder welke weg een (potentiële) klant aflegt om tot een handeling over te gaan. Hoe die weg verloopt, en hoe de klant de weg ervaart kan verschillen per type persoon (ook wel ‘persona’ genoemd). Een organisatie heeft extern verschillende persona’s als klant, een IT-afdeling heeft verschilde persona’s als interne klant.

En écht begrip van de klant veroorzaakt vaak dat een organisatie kantelt, met soms een ingrijpende procesverandering als gevolg. Deze procesveranderingen kunnen sneller gefaciliteerd worden als management, gebruikers, in- en externe IT-leveranciers positief en kritisch samenwerken.

Partnership met de IT-afdeling is zowel voelbaar als meetbaar: het meten van de IT-tevredenheid met de Netpromotorscore toont aan wat het (top of mind) rapportcijfer is voor automatisering. Meet en bespreek daarom periodiek met de IT-afdeling de wederzijdse tevredenheid en werk samen aan verbeterpunten.

Bart-Jan van Beckhoven, group-IT-director van Low & Bonar: “Met het meten van de IT-tevredenheid en de zes IT-succesfactoren kregen we meer feeling bij wat er speelde bij onze interne klant. We konden de interne klant relevante aandachtspunten geven, maar ook onze eigen IT-medewerkers snel inzicht bieden in verbeterpunten voor applicaties, infrastructuur en IT-dienstverlening.

Daardoor kregen we inzicht in wat de ‘business’ én de IT-afdeling ervaren en belangrijk vinden. Hier zit in de praktijk nogal eens verschil tussen, maar juist dat zette aan tot de juiste discussies en een beter begrip, resulterend in een definitie van concrete acties en verbeterpunten. De IT-strategievorming kan nu eenvoudiger en met meer buy-in plaatsvinden.”

2. Productiviteit: de lat gaat omhoog

Informatietechnologie kan enorm bijdragen aan productiviteit van de organisatie, mits de bedrijfsapplicaties de primaire processen goed ondersteunen. Productiviteit stijgt als met zo min mogelijk bedrijfsapplicaties wordt gewerkt op de juiste hardware. Doordat partnership dankzij de eerste succesfactor verbetert, worden vaak kleine verbeterkansen sneller geïdentificeerd en gerealiseerd. Dit laag hangende fruit identificeren en realiseren laat collega’s merken dat er geluisterd wordt naar hun wensen op het vlak van IT. Dat creëert draagvlak voor grotere innovaties.

Houd samen met de IT-afdeling zeer goed de vinger aan de pols op het gebied van datakwaliteit: worden gegevens op het juiste moment, correct en volledig vastgelegd? Dat is direct de basis voor goede managementinformatie, zo mogelijk gecombineerd met big data.

Een innovatieve IT-afdeling ziet in- en externe informatiestromen, en kan (het liefst in Jip en Janneke-taal) aan gebruikers en ketenpartners uitleggen welke toegevoegde waarde zij op dit vlak kan leveren. Financials hebben een scherpe blik op het efficiënt vastleggen en uitwisselen van gegevens. Het is zeer waardevol als zij op dit gebied met de IT-afdeling samenwerken.

Sommige directieleden in de business schatten de relevantie van IT voor hun organisatie lager in dan hun operationele medewerkers. Mogelijk wordt die lagere inschatting veroorzaakt doordat ze zelf verder van het primaire proces afstaan. Dit is een grote inschattingsfout: gebruikers beseffen dat hun taken stilvallen door ‘non performing systems’. Directieleden moeten beseffen dat een organisatie niet productiever en innovatiever kan worden – laat staan kan kantelen – als processen, mensen en systemen niet innoveren.

Voor digitale transformatie geldt: Dit Is Geen IT-Project”

Ik ben als IT-manager en interim-IT-manager eindverantwoordelijk voor IT en merk dat veel managers onder grote druk werken. Ze weten dat IT belangrijk is, maar zeggen ‘Regel jij dat nou maar, dan komt het wel goed’. Daarom is het belangrijk uit te dragen dat van de managers en collega’s betrokkenheid, input en tijd nodig is, om samen verbeteringen te bedenken voor processen en IT. Het samen nadenken over de zes IT-succesfactoren, doet het wederzijds begrip enorm groeien.

3. Innovatie: DIGIP

Innovatieve IT-afdelingen kunnen enorm bijdragen aan organisatie-innovatie. Het imago van IT is daarbij cruciaal. Wanneer de IT-tevredenheid laag is, dan is het verstandiger om eerst de oorzaken daarvan weg te nemen. Als dit op orde is gebracht, kan IT weer meepraten over ‘business innovation’.

Voor digitale transformatie geldt: Dit Is Geen IT-Project. Bij uitstek zijn klant- en proceskennis nodig, net als een visie op de toekomst van de organisatie. Dat is het werkgebied van de bedrijfsleiding. IT moet daarom een bewuste rolkeuze maken, die soms per initiatief kan verschillen: de ene keer de rol van ‘eager facilitator’, de andere keer de rol van aanjager.

Kenmerkend voor een innovatieve IT-afdeling is dat wijzigingen in bedrijfsapplicaties (onder andere dankzij goede IT-competenties en een goede IT-architectuur) flexibel en snel worden doorgevoerd. Dan ervaart een gebruikersorganisatie beter de toegevoegde waarde van IT en van de IT-afdeling.

Bij meerdere organisaties die de zes IT-succesfactoren inzetten, spreken de stakeholders heel duidelijk uit wat voor hen in hún rol prioriteit heeft. De verschillende interne klanten kunnen zeer verschillende ambitieniveaus hebben op de verschillende IT-succesfactoren. Doordat de diverse stakeholders daarover in gesprek gaan, worden keuzes gemaakt en stappenplannen concreet. Het is erg mooi om te zien hoe katalyserend dat werkt.

IT-director EMEA van Asics, Edwin Idema vertelt daarover: “De zes IT-succesfactoren gaven ons 360-gradeninzicht in de tevredenheid over de samenwerking tussen business en IT in EMEA. Ook zijn door medewerkers en management in business en IT voorstellen gedaan om productiviteit en innovatie samen te verbeteren. Daardoor is onze in 2018 neergezette visie, strategie en aanpak ‘IT is meer dan technologie’ verder aangescherpt.”

4. Competenties: minder focus op ijzer, meer focus op business

Om een organisatie digitaal te transformeren, is het noodzakelijk dat de IT-afdeling en de externe IT-dienstverleners beschikken over uitstekende competenties. In deze context bedoelen we met competenties veel meer dan de vroeger noodzakelijke ‘ijzerkennis’.

Innovatieve IT-afdelingen hebben de IT-strategie en de IT-roadmap up-to-date, kunnen succesvol projectmatig werken met de gebruikersorganisatie, en hebben in samenwerking met andere afdelingen de informatiebeveiliging en de privacy op orde. Ook wanneer IT-dienstverlening (gedeeltelijk) is uitbesteed, moeten de juiste competenties in huis zijn om dit te regisseren. In alle organisaties vereist dit zowel inhoudelijke kennis als communicatieve skills.

Veel organisatorische en technische innovaties worden gerealiseerd in projecten waaraan verschillende afdelingen meewerken. Projectvaardigheden zijn daarom geen overbodige luxe. Of een IT-leidinggevende nu CIO, CDO of IT-manager heet: voor allen geldt dat zij én hun team brede, maar zeker steeds meer businessgerichte kennis moeten hebben.

Vooral de overgang van het uitvoeren van IT-werkzaamheden naar het ontwerpen van een hybride IT-architectuur en het regisseren van IT-dienstverleners is een lastige. Het ijzer staat deels niet meer in je eigen serverkast, maar elders. Dat vraagt andere skills. Sturen op architectuur, SLA’s en het managen van externe partnerships wordt steeds belangrijker.

Doordat organisaties en IT-landschappen veranderingen in customer journeys moeten blijven faciliteren terwijl ze meerdere applicaties overstijgen, worden die customer journeys het uitgangspunt voor testen. Gestandaardiseerd en geautomatiseerd testen zijn dan bijna onvermijdelijk. Ook op dat gebied moeten skills en technologieën aanwezig zijn.

5. Stabiliteit en continuïteit: steeds meer randvoorwaardelijk

Veel organisaties zijn voor de uitvoering van hun primaire processen erg afhankelijk van IT. Zij hebben dus een hoge IT-impact. Dit wordt ook vastgesteld tijdens financiële- en IT-audits. Daarom moeten alle voor de gebruikers zichtbare (en onder de motorkap dus ook de onzichtbare) IT-diensten continu beschikbaar zijn. Basale zaken zoals levering van gebruikersapparatuur en interne verhuizingen verlopen soepel, bedrijfsapplicaties werken goed. Om de razendsnelle ontwikkeling van de techniek bij te houden, is het goed om kennis te betrekken van externe leveranciers.

Sommige organisaties veroorzaken onbewust hun eigen problemen door op een – financieel mogelijk verdedigbare – oneigenlijke norm te sturen. Zoals ‘bij ons mag IT altijd maar maximaal x procent van de omzet kosten’. Dan ontstaat een verouderd IT-landschap dat steeds meer storingen oplevert.

“Business wil niet verplicht worden om IT-jargon te leren”

Willen ze deze vicieuze cirkel doorbreken? Dat kan met de juiste technische kortetermijnmaatregelen, leiderschap en het opstellen van een IT-stappenplan met financiële onderbouwing. Zo wordt ook geborgd dat een hybride IT-landschap met on-premise- en cloudservices niet een te complex IT-landschap wordt. Want complexiteit brengt risico’s met zich mee voor de stabiliteit en continuïteit.

Bart-Jan van Beckhoven van Low and Bonar zegt hierover: “Doordat de zes IT-succesfactoren ook deze randvoorwaardelijke componenten onder de aandacht brengen wordt de vaak vanzelfsprekende stabiliteit en continuïteit van de IT-infrastructuur weer even belicht en gewaardeerd. Dit verbreedt het draagvlak om ook hier de juiste investeringen te identificeren en te onderbouwen.”

6. IT-financiële zaken: waardecreatie centraal

IT kan worden gezien als kostenpost of als motor voor productiviteit en innovatie. In ieder geval is het noodzakelijk om IT-kosten en IT-investeringen voorspelbaar en professioneel te managen. Veel IT-afdelingen zijn blij als een financiële afdeling daarbij haar kennis inzet. Naast goede performance op de voorgaande vijf succesfactoren, versterkt dit absoluut het imago van IT in de organisatie.

Het is belangrijk IT niet alleen te sturen met financiële normen, maar ook op waardecreatie. Maak onderscheid tussen kosten en investeringen voor ‘running the business’ en voor ‘changing the business’. Het IT-budget wordt dan veel meer gezien als ‘businesstransformatiebudget’ en ligt daardoor minder onder vuur dan het klassieke IT-budget.

Ongeveer 75 procent van de IT-verantwoordelijken rapporteert aan een financial. Financials denken in waardecreatie. Een CFO denkt vandaag de dag met zijn team stroomopwaarts: waar ontstaat waarde, en waar niet? Met de zes IT-succesfactoren krijgt de CFO niet alleen meer begrip van IT (en dat wil hij!), maar ook meer zicht op kansen voor waardecreatie. Bovendien komt hij beter in contact met de andere MT-leden en de IT-manager. Als IT-verantwoordelijken samen met de financial nadenken over IT-plan/actuals, capex/opex en IT-subsidies, ontstaat een gouden duo.

Tot slot

Organisaties moeten zich sneller aanpassen om relevant te blijven voor hun klant. Door de zes IT-succesfactoren in te zetten komen stakeholders in organisaties meer met elkaar in contact dan via theorieën en modellen in IT-jargon. Met de zes IT-succesfactoren realiseren organisaties verbeteringen in de juiste volgorde, en creëren ze randvoorwaarden om met digitalisering in kleinere of grotere stappen nieuwe kansen te pakken en nieuwe businessmodellen te realiseren. Zo wordt transformeren een plezier. Enjoy the transformation!

REAGEREN

Plaats je reactie
Je naam