Rabobank International Direct Banking (IDB) en ICT-dienstverlener Schuberg Philis werken hebben veertien jaar samengewerkt, maar daar is eind 2019 een eind aan gekomen, deels vanwege een strategische heroriëntatie bij de bank. Vanaf de start in 2005 is een win-winsituatie voor alle betrokken partners het uitgangspunt: vier destijds relatief kleine partijen sloegen de handen ineen om gezamenlijk succes te oogsten. Dat gedeelde belang en respect is gebleven tot aan de exit toe, die Irene Ronner en Tammo Clarke van Rabobank IDB met een dubbele tien beoordelen.

“Het langetermijneffect van persoonlijke betrokkenheid en verbondenheid wordt vaak onderschat”, constateert Irene Ronner, sinds drie jaar werkzaam bij Rabobank IDB en vanaf begin 2019 verantwoordelijk voor het partnership met Schuberg Philis. Het traject om met een nieuwe partij naar de Azure-cloud te gaan was toen al ingezet. “Het leidt tot positieve referenties en een goede reputatie. Makkelijk gezegd natuurlijk, maar in de praktijk heel moeilijk. Mensen zijn nu eenmaal meer gemotiveerd wanneer ze werken aan iets waar ze groei en potentie in zien. Het is heel knap dat Schuberg Philis hun mensen tot op het laatst gemotiveerd heeft weten te houden.”

Stabiliteit

Terug naar 2005, toen behoefte aan stabiliteit destijds de belangrijkste reden was om de ICT-dienstverlener te betrekken in het samenwerkingsverband, dat verder bestond uit een softwarebedrijf en een marketingfirma. “RaboDirect moest daarnaast ook snelheid ontwikkelen”, vertelt customer director Lukas Kortenhorst, die vanuit Schuberg Philis vrijwel vanaf het begin betrokken is geweest. “Wanneer besloten werd om in een nieuw land te starten, dan moest het ook direct gebeuren. Snelheid en flexibiliteit in combinatie met stabiliteit waren heel belangrijk. Uiteraard tegen de juiste kosten.”

“Er is vooral gezocht naar een complementaire partij”, zegt Irene Ronner over de beginperiode. “International Direct Banking is en was een heel ondernemend onderdeel van Rabobank, met alle kenmerken van een projectorganisatie. De kracht zat ’m vooral in iets kunnen opbouwen. Dat leidde tot de logische keuze voor een partner die juist heel goed was in zaken overeind houden. Daarnaast speelde die druk op snelheid, waardoor het soms zoeken was naar de juiste balans met de kwaliteit.”

Vertrouwen

Een goed partnership draait volgens Tammo Clarke van IDB op wederzijds vertrouwen. “Wanneer beide partijen gebaat zijn bij een goede samenwerking ontstaat een win-winsituatie”, zegt de sinds 2012 betrokken release-manager van het core banking-systeem. “Pieken en dalen maken je sterker. Zolang je proactief met elkaar meedenkt, elkaar probeert te begrijpen, buiten de kaders denkt en je je samen ontwikkelt. Dat draagt allemaal bij aan het vertrouwen op de lange termijn.”

“Juist iets leveren waar je van tevoren niet op rekent geeft je die x-factor”

Ronner vult aan: “Bij een stroef lopende relatie ontbreekt dat vaak. In een echt partnership begrijpt iedereen elkaars belangen en acteert daarop. Daar horen soms ook pittige discussies bij, net als het maken en oplossen van fouten. Op basis van respect voor elkaars kwaliteiten bereik je de maximale resultaten. Partnership betekent verder ontzorging, een modelmatige werkwijze, aangenaam verrast worden en eerlijkheid.”

“Vanuit de leverancier geredeneerd moeten klanten op je kunnen rekenen”, beaamt Prashant Tapkhirwala van Schuberg Philis. “Klanttevredenheid staat op de eerste plaats. We hebben in de veertien jaar met Rabobank IDB alles op alles gezet om dat te realiseren. We zijn daarom niet altijd meegaan in de kortetermijnwensen en hebben ‘nee’ gezegd als iets niet strookte met de doelen op de langere termijn.” Kortenhorst: “Die pieken en dalen hebben bijgedragen aan het vertrouwen en de algehele wisselwerking.”

In balans

De geïntegreerde dienstverlening vanuit Schuberg Philis heeft volgens de betrokkenen meerdere fasen doorlopen. “Aanvankelijk zochten we als kleine en betrekkelijk onervaren IDB-organisatie vooral naar ontzorging”, vertelt Clarke. “Later werden we groter en volwassener en wisselde die regierol soms. In een goed partnership kan dat: afwisselend op de bestuurdersstoel en in het kinderzitje zitten. Zo zijn we samen door verschillende fases gegaan en gaandeweg werd dat allemaal stabieler.”

Maar wanneer de ene partij zich boven de ander plaatst, en je dus de relatie krijgt van ouder en kind, gaat dit ten koste van respect. Clarke: “Onze behoefte aan ontzorging maakte aanvankelijk dat zaken niet helemaal in evenwicht waren. Dan word je als klant te afhankelijk. Het gaat erom dat we elkaar qua sterktes en zwaktes in balans houden. Dat is tot het einde toe gebeurd.”

Transitie

De uiteindelijke exit betrof feitelijk de verhuizing, door Rabobank, van vijf directbanken in evenzoveel landen naar hun nieuwe IT-omgevingen. Daarvan is er één simpelweg gesloten, twee zijn om strategische redenen door de eigen IT-afdeling opgepakt: Australië en Nieuw-Zeeland. Twee Europese landen zijn naar een nieuwe leverancier gegaan. Allemaal verschillende trajecten, met uiteenlopende aanleidingen voor verandering.

“De Europese exit was het gevolg van een strategische heroriëntatie binnen Rabobank, die vooral gericht was op kostenbesparing”, aldus Irene Ronner. “Het was een keuze die erg paste bij de wensen en eisen van die tijd, al moet ik zeggen dat we met de kennis van nu mogelijk andere keuzes hadden gemaakt.”

Verwachtingen

Ronner kwam erbij na de exit-beslissing en weet dus niet welke verwachtingen er zijn uitgesproken. Wel staat haar bij dat de direct betrokkenen oprecht persoonlijk geraakt en teleurgesteld waren. Wel werd haar duidelijk dat iedereen het zo goed mogelijk wilde afronden. Prashant Tapkhirwala: “Toen we de boodschap kregen, was het even moeilijk. Toch wilden we gezien het wederzijdse respect alles op alles zetten om ook van de exit een succesverhaal te maken. Daar zijn we samen goed in geslaagd.”

Tammo Clarke bevestigt dit: “Je verwacht bijna automatisch stroefheid en cynisme. Het tegenovergestelde was waar, we zijn tot aan de afronding op de oude voet doorgegaan met elkaar. Inclusief de gebruikelijke telefoontjes tot laat in de avond; precies zoals we al die jaren hebben samengewerkt. Het vertrouwen was tot het laatste moment aanwezig.”

Heftige periode

De exit speelde volgens Clarke in een heftige periode. Kostendruk, reorganisaties, veel nieuwe mensen en daarmee het weglekken van kennis. “Daar is Schuberg Philis goed op ingesprongen, al was dat formeel niet langer hun rol.” Ronner vult aan: “Bijvoorbeeld door het stellen van controlevragen: valt iets niet van het bordje, hebben mensen iets wel goed op de radar, wordt aan alles gedacht?”

“Het is mooi als je achteraf kunt zeggen dat je samen echt verder bent gekomen”

Clarke: “Bijvoorbeeld, tijdens een data-migratie heeft de overnemende partij de gegevens het liefst zo snel mogelijk. Maar bij zo’n overdracht komt nu eenmaal het nodige kijken. Zijn zaken auditable, controleerbaar, ontstaan er geen operationele problemen? Op die cruciale momenten heeft Schuberg Philis het verschil gemaakt, terwijl het heel aanvaardbaar was geweest als dit niet was gebeurd. Juist iets leveren waar je van tevoren niet op rekent, geeft je die x-factor.”

Toekomstkansen

Irene Ronner sluit een toekomstige samenwerking niet uit. “Binnen Rabobank is flexibiliteit een belangrijke voorwaarde, omdat de interne dynamiek groot is en de financiële sector volop in beweging. Maar goede mensen, die je ook nog eens echt vertrouwt, die hou je altijd in het achterhoofd.” Tammo Clarke: “Dat geldt voor het kleine IDB, maar ook binnen de grote Rabobank hebben jullie zeker naam gemaakt. Dat biedt mogelijk kansen.”

Gevraagd naar het cijfer dat Ronner en Clarke voor de exit zouden geven, antwoordt laatstgenoemde: “De x-factor en het onverwachte dat toch wordt geleverd zijn precies wat iets van een negen naar een tien trekt. Ik zou niet weten wat er beter had gekund.” Zijn collega denkt er net zo over: “Ik ben best kritisch, maar als ik geen tien zou geven, zou ik daarvoor wel argumenten moeten hebben.”

“Mede dankzij Rabobank zijn we als Schuberg Philis wie we vandaag de dag zijn”, benadrukt Prashant Tapkhirwala de waarde voor beide partijen. “We hebben zo veel nieuwe dingen gedaan die we ook elders hebben kunnen toepassen. De dubbele tien is het resultaat van een jarenlange gezamenlijke effort. You earn your trophies at practice. You just pick them up at competitions.” Lukas Kortenhorst: “We hebben inderdaad ontzettend veel geleerd van de fijne onderlinge samenwerking.” Ronner: “Het is mooi als je achteraf kunt zeggen dat je samen echt verder bent gekomen.”

REAGEREN

Plaats je reactie
Je naam