Voor wie nog mocht denken dat de pensioenwereld saaie en stoffig is: PGGM, de pensioenuitvoerder voor 4,4 miljoen deelnemers in onder meer zorg en welzijn, is vastberaden de ingeslagen weg van digitale transitie en vergaande innovaties te vervolgen. “We zijn in de kern immers een data- en IT-bedrijf. Er zijn al grote stappen gemaakt. En de roadmap ziet er veelbelovend en spannend uit.” Aan het woord zijn PGGM’s Gerko Baarslag, CIO en lid van het Executive Committee, en Thomas Laffree, directeur Innovatie, Datadiensten & Research.

Het hele pensioenstelsel staat momenteel ter discussie. Een stelselwijziging heeft grote impact op de samenleving en de pensioenfondsen. Tegelijkertijd maakt de klantvraag een omslag naar individualisatie. Standaard is uit, persoonlijk maatwerk is in. Hoe bereidt een klassiek pensioenfonds zijn propositie daarop voor? “Dat is een flinke uitdaging”, zegt CIO Gerko Baarslag. “Vanuit een situatie waarin onze klanten, de pensioenfondsen, van oudsher monopolisten waren, moeten we als pensioenuitvoerings-organisatie nu ondernemer worden. We zullen fors moeten veranderen.”

Baarslag studeerde informatietechnologie en sociologie, en is al twintig jaar actief als eindverantwoordelijke IT bij verschillende bedrijven, zowel nationaal als wereldwijd. Opvallende overeenkomst: al zijn werkgevers maakten de transitie door naar digitale ondernemingen. Medio 2018 werd hij gevraagd als CIO aan boord te komen bij PGGM. “Mijn visie is: wil je verandering bewerkstelligen binnen digitalisering, dan moet je werken aan de organisatie, de mensen en de systemen. De harde én de zachte kant. Tegelijk. Daar geloof ik heilig in.”

In november 2018 startte Baarslag bij PGGM. Hij trad direct toe tot het Executive Committee. “Want digitale transitie hoort in de directie thuis. Dat borgt ook de governance buiten de centrale IT-afdeling.”

Flexibel landschap

In 2017 haalde de toenmalige CEO van PGGM Thomas Laffree over om als directeur Innovatie & Research aan de slag te gaan. Met een klein team begon hij plannen te maken. Nu, twee jaar verder, is het een afdeling van zestien mensen die direct onder de CEO valt. “Daarin bedenken we samen met de klanten en de business mogelijke innovatieprojecten”, zegt Laffree. “Met IT hebben we gezamenlijk een datalab ingericht. En we bieden sinds enige tijd ook datadiensten aan interne en externe partijen.”

“Digitale transformatie is anticiperen op een cocktail van veranderingen”

Uitgangspunt voor innovatie is de vraag van de klant. “Maar we weten niet exact wat ze straks willen, dus moeten we daarop anticiperen. En we moeten rekening houden met de mogelijkheden van nieuwe technologieën. Het is anticiperen op een cocktail van veranderingen; en dat maakt het spannend.”

Baarslag voegt daaraan toe: “Als je die onzekerheid puur vertaalt naar de roadmap voor IT, dan moet je zorgen dat je zoveel mogelijk flexibiliteit in je hele landschap hebt. Dat bereik je met een modulaire opbouw, door meer gebruik te maken van cloud, en zoveel mogelijk met standaarden te gaan werken. Je moet zoveel mogelijk parametriseerbaar maken en zorgen dat je goed uit de voeten kunt met verschillende datasets. Daarom denken we na over de inrichting van een datalake waar alle oude regelingen in terecht zouden kunnen komen; nieuwe regelingen komen dan in andere oplossingen. We kijken echt met argusogen naar de mogelijkheden van nieuwe technologie.”

Innovaties

Aan de innovatiekant is Laffree begonnen met concepten die nog niet direct aan de business raken. Hij noemt als voorbeeld een blockchainproject waarvan een eerste deel binnenkort live gaat. De pensioenfondsen kunnen daarna onderlinge waardeoverdrachten via blockchain doen. Maar er lopen meerdere projecten die aanmerkelijk dichter op de business zitten.

Als voorbeeld noemt hij de ‘attestatie de vita’, waarbij iemand die in het buitenland woont en aanspraak wil kunnen maken op een pensioenuitkering moet kunnen aantonen dat hij in leven is. Met consulaten over de gehele wereld en paspoortscans zorgt de procedure in de praktijk in bijna een vijfde van de gevallen voor problemen. In een lopend project wordt onderzocht of een speciale app waarmee iemand een selfie met paspoort en timestamp kan maken, dat probleem kan oplossen.

Wat wordt aangeduid met ‘de business’ zijn feitelijk twee verschillende PGGM-activiteiten met geheel eigen karakteristieken: Vermogensbeheer en Pensioenbeheer. Vermogensbeheer heeft het predicaat ‘duurzame belegger’. Daarvoor moeten jaarlijks met de hand honderden jaarverslagen worden gescand om te zien of de bedrijven waarin geïnvesteerd gaat worden wel duurzaam zijn. In het datalab is nu een algoritme gebouwd dat – gebruik makend van data- en textmining – dat proces voor een groot deel moet gaan automatiseren.

Roadmap

De roadmap van CIO Baarslag werkt vier thema’s verder uit. “Het begint met excellente klantenbediening. Hoe dat er precies uit gaat zien, is nu nog onzeker. Wat wel zeker is: hoe beter onze klantbediening is, hoe beter we op de toekomst voorbereid zijn.”

Het tweede thema is ‘Samen naar resultaat’. “Dat gaat heel ver. ‘Samen’ gaat over innovatie met al onze (techno)-partners en collega’s. Als je het hebt over BizDevOps (zie kader, red.) dan heb je het al over samen. Heel veel IT zit uiteindelijk ook niet meer bij de IT-afdeling, maar in de units zelf. Dat is best wel een hele transformatie en een flinke verandering voor je mensen.”

Baarslag maakt in toenemende mate gebruik van de cloud. Maar het zit nog in de bedrijfscultuur om alles zelf te willen doen. Dat brengt hem naar het volgende thema: “We moeten een robuust en modern IT-landschap scheppen. Robuust, want we hebben hier nog wel het een en ander dat nodig opgepoetst moet worden. En modern betekent voor mij: ‘Cloud first’. Generieke IT blijft centraal en valt direct onder mij; de decentrale IT valt alleen functioneel onder mij. Dat moet dan in 2020 geëffectueerd zijn.

Het vierde thema is ‘We willen een gepassioneerde IT-organisatie’. Het gaat om digitaal leiderschap en de workforce for the future. We willen een inspirerende werkomgeving kunnen bieden. Dat is nodig in deze moeilijke markt, waarin hippe IT’ers misschien niet direct denken aan PGGM als werkgever.”

Databedrijf

“PGGM is een datahuis”, zegt Laffree. “We zijn verplicht namens onze klanten arbeidsmarktdata te leveren aan bijvoorbeeld de overheid. Maar we hebben nog veel meer data. Want een groot deel van de werknemers in de sector zorg en welzijn bouwt zijn pensioen bij PFZW op. We hebben hier dus arbeidsmarktgegevens van ruim twee miljoen mensen, hoe lang ze al werken in de sector, waar ze vandaan komen, in welke cao ze zitten, et cetera. Dit kan op diverse niveaus inzichten geven in de actuele vraagstukken in de sector, zoals arbeidsmarkttekorten.

“Voer goede gesprekken met alle stakeholders, in hun taal, in hun wereld”

Maar, werken met data is glad ijs. Direct bij binnenkomst wordt de data dus volledig geanonimiseerd en geaggregeerd. Op aggregatieniveau wordt een afslag gemaakt, een soort aparte kubus. En daarmee kan PFZW aan werkgevers maar ook aan sociale partners en de overheid inzicht in de arbeidsmarkt geven. Aan de hand van de data kunnen werkgevers een beeld van hun organisatie krijgen en vergelijkingen maken met andere instellingen op branche- of regioniveau.

Met die data is PGGM namens PFZW enorme slagen aan het maken; begin 2020 gaat een geheel nieuwe portaalomgeving live, waar die inzichten kunnen worden verkregen. “Volledig geanonimiseerde data”, beklemtoont hij. “En dat is een prachtige nieuwe dienst. Deze is in eerste instantie alleen toegankelijk voor werkgevers via een gratis en een betaald abonnement.”

Samen en integraal

“Wat ik zou zeggen als ik collega’s of peers in bredere zin een advies zou moeten geven omtrent digitale transitie? Dan zou ik zeggen: pak van meet af aan alles op samen met de business”, zegt Laffree. “Identificeer vraagstukken en ga daarmee aan de slag. Hou het klein, kies voor deelopleveringen. En blijf zoeken naar directe toegevoegde waarde. Dat is wel echt de les die wij geleerd hebben.”

Baarslag beaamt dat. “En zorg dat je als CIO voor op de wagen zit, laat dingen je niet overkomen. Voer goede gesprekken met alle stakeholders, in hun taal, in hun wereld, dus ga niet met iedereen over IT-issues zitten praten, maar over commerciële of strategievraagstukken. Een beetje mijn stokpaardje: je moet het als integrale transitie aanpakken. Het gaat niet alleen om de leuke fancy dingen, je moet ook zorgen dat je governance erbij past, dat je mensen en je cultuur erbij passen. Want als je geen integraal transitieplan hebt, kun je maar aan één knop draaien. En dat gaat niet werken.”

“Je moet er gewoon heel veel lol in hebben om te gaan veranderen. Daarmee kun je een bedrijf echt van binnenuit de transitie in brengen. Dat doe je niet met megalomane meerjarenprojecten”, besluit Laffree.


BizDevOps

Een groeiend aantal teams werkt binnen PGGM met BizDevOps. Want, zo zegt Baarslag, het heeft geen zin om aan technologieknoppen te gaan draaien als de manier waarop je zaken organiseert niet verandert. “BizDevOps gaat nog een stapje verder dan het bekende DevOps: je bedenkt het, je bouwt het en je draait het. Daarvoor heb je een andere organisatie nodig, met andere mensen en competenties.

In onze roadmap praten we niet alleen over investeringen in technologie, maar juist ook in organisatorische aanpassingen.” Bij BizDevOps is de business niet alleen aangeschakeld, maar in de lead. Elke customer-journey krijgt een business-owner, die de beschikking heeft over eigen ontwikkelaars en beheerders. Zover is het nog niet, maar de eerste stappen zijn gezet.

ToekomstVerkenner

De meest bekende innovatie van PGGM is de ToekomstVerkenner, de eerste tool in Nederland die de klant totaal financieel inzicht in zijn huidige en toekomstige situatie geeft. De app haalt informatie op bij de Belastingdienst, het UWV, en bij het pensioenregister. Die data wordt gestroomlijnd en gaat dan een reken-engine in. Die rekent voor een klant de huidige financiële situatie uit en de pensioenrechten. En deze kan ook de gevolgen berekenen als een klant eerder wil stoppen met werken, minder gaat werken of kinderen krijgt. En dat alles niet alleen voor zijn eigen situatie, maar ook voor de partner – op gezinsniveau dus.

De toegankelijkheid moet de drempel verlagen om totaal financieel inzicht te krijgen. Een drempel die voornamelijk wordt gevormd door zorgen, bedenkingen en angst, maar ook de hoge kosten van financieel advies. De ToekomstVerkenner is al enige tijd beschikbaar en viel meermaals in de prijzen.

Fotografie Roelof Pot

Arnoud van Gemeren is hoofdredacteur van CIO Magazine, Boardroom IT en voormalig hoofdredacteur van TITM (Tijdschrift IT Management) en Outsource Magazine. Hij heeft een lange staat van dienst in de Nederlandse IT-mediawereld. Na een start bij een redactiebureau, was hij als hoofdredacteur van 1996 tot 2001 bij uitgeverij Array Publications verantwoordelijk voor diverse IT-vakbladen. In 2001 sloot hij zich aan bij een adviesbureau op het gebied van marketingcommunicatie, Beatrijs Media Group. Vanuit dit bureau bleef hij als hoofdredacteur actief, onder meer voor Sdu Uitgevers.

REAGEREN

Plaats je reactie
Je naam