Hoe vast is de marktpositie van een bedrijf? Wereldwijde concurrentie is inmiddels een fenomeen in alle markten en ook de klantverwachting verandert snel, wat leidt tot een in hoog tempo verouderende producten en services. Het is zaak wendbaar te zijn. Veel organisaties nemen daarom hun operating model onder de loep. Ze willen snel nieuwe services en producten, vaak digitaal, kunnen uitbrengen en testen. De traditionele methodieken zijn daarvoor te traag.

We zien met name een stevige verandering in het wendbaar maken van innovatie en applicatieontwikkeling. Maar ook beheer en architectuur veranderen snel, evenals de manier waarop een set aan digitale functionaliteiten wordt geïntroduceerd (die wij digitale capabilities noemen) en vervolgens wordt gebruikt door applicaties. Het digitale businessplatform staat daarbij centraal.

In feite zijn agile manieren van werken in de basis ontstaan vanuit Japanse manufacturing zoals Kanban, JIT en lean langzamerhand via softwareontwikkeling (RUP, XP, scrum) volwassen geworden en ‘gepromoveerd’ naar softwareontwikkeling op grote schaal en naar het bedrijfsniveau. Dit geldt met name voor spelers in de financiële wereld, die zeer digitaal zijn. Met uitzondering van deze partijen zijn de meeste organisaties nog bezig agile teams neer te zetten, dan wel de inzet van die teams op te schalen middels methodieken als SAFe en LeSS.

Bij overheidsinstellingen zien we over het algemeen een geringere inzet van agile teams. Over het algemeen is van volwassenheid op dit gebied nog geen sprake. Het opschalen, laat staan het bereiken van enterprise agility, is ook bij de meest vooruitstrevende organisaties geen vanzelfsprekendheid.

Andere werkwijze en architectuur

We zien een rode draad als het om werkwijze en architectuur gaat (waarbij de rol van de architect in ontwikkelteams nog vaak allerminst duidelijk is). Het gaat in de richting van het ontwikkelen van services door business en ontwikkelaars samen, op basis van een platform, bestaande uit een set aan digitale capabilities. Met name ingegeven door de mogelijkheden van de cloud zien we infrastructuur, platformservices en applicaties autonoom maar in onderlinge verwevenheid samenwerken.

Steeds meer infrastructuur wordt standaard en veel toepassingen die voorheen als maatwerk gebouwd werden ‘zakken’ naar een platformniveau (zoals authenticatie). Tussen applicaties en het platform bevindt zich een pijplijnmechanisme voor CI/CD (continuous integration en continuous delivery), om de services beschikbaar te maken (zie figuur 1).

Figuur 1. Agile infrastructuur

Transformatie

Om hier te komen, is een technologische transformatie noodzakelijk die niet eenvoudig is. Nog pittiger is het realiseren van de culturele verandering die nodig is. Die komt neer op verantwoordelijkheid nemen, fouten durven maken en leren van die fouten. Zonder zo’n cultuur, die bijna het tegenovergestelde is van de cultuur die veel organisaties kennen, zijn snelheid, wendbaarheid en experimenteren geen haalbare kaart. Dit lijkt een uitgekauwd onderwerp, maar is het beslist niet.

Wanneer bijvoorbeeld blijkt dat een deployment een fout bevat, kan er al snel een gevoel van angst binnensluipen: zijn we wel in control? Dit gevoel staat haaks op de cultuur die gewenst is. En hoeveel medewerkers kennen de gebruikte technologie nog in detail? Het incident rondom SSL liet zien dat iedereen de standaarden gebruikt maar weinigen er diepgaande kennis van hebben en de toepassing ervan controleren. Neemt de een aan dat de ander het wel zal testen? De toepassing van nieuwe technologie in combinatie met nieuwe werkwijzen en de verandering van de cultuur trekken een zware wissel op organisaties, maar zijn vaak ook inspirerend voor de betrokkenen.

Cloud

Cloudtechnologieën zorgen ervoor dat de digitale capabilities steeds toegankelijker worden. Weinig organisaties baseren zich daarbij op slechts één dienstverlener, omdat dat tot vendor lock-in kan leiden. Samenwerking met meerdere providers levert meer complexiteit op, net als een risico op een suboptimale architectuur – zeker wanneer te pas en te onpas de creditcard wordt getrokken zonder rekening te houden met uitgangspunten of richtlijnen in de architectuur. De verleiding daartoe is groot, als je ziet hoe makkelijk het is om op het Salesforce-platform en binnen het Azure- en Office 365-universum extra diensten af te nemen.

“digitale capabilities vormen samen een platform om apps op te bouwen”

Het is echter goed om de afhankelijkheid van een provider scherp in beeld te hebben. Bij een nieuwe capability zoals AI is het de vraag of algoritmes wel overdraagbaar zijn van de ene naar de andere dienstverlener. Ook de kostenfactor is van belang. Experimenteren hoort erbij, maar ongecontroleerd experimenteren in de cloud kan een flinke factuur opleveren.

Service broker

We gaven het al aan: we zien steeds vaker een scheiding tussen productie van digitale services enerzijds en digital capabilities, die samen een platform vormen, anderzijds. Hier komt de service broker om de hoek kijken. Deze kan platform teams ter beschikking stellen, maar participeert ook in de agile teams, om expertise te delen en de teams te helpen bij het gebruik van de capabilities.

De broker moet een heel scala aan diensten en expertise in huis hebben. Dat wil niet zeggen dat in sommige organisaties interne teams de broker-rol niet op zich kunnen nemen. Gaat het echter lang duren om zelf platform teams neer te zetten, lijkt het beter een broker in de arm te nemen. Bedenk wel dat er nog heel wat werk te doen is – blueprinting, roadmapping, compliance – voordat de broker aan de slag kan. Op enterprise-niveau levert dit een flinke uitdaging op.

Ook voor de service broker zelf is er werk te doen. Vaak gaat het immers om een dienstverlener die gewend is voor klanten de infra te beheren en nu de stap naar het leveren van platformdiensten en digitale capabilities maakt.

Figuur 2. Digitaal businessplatform

Cultuur

Het digitale platform (zie figuur 2) is er, zoals gezegd, om de businessfunctionaliteit op te bouwen. Als concept oogt het simpel en aantrekkelijk, maar in de praktijk kan het platform bestaan uit een hybride geheel van oudere en nieuwere technologieën. Ook zal er na verloop van tijd een mix van eigen apps en apps van derde partijen op het platform draaien. Het is daarom belangrijk het platform te blijven ontwikkelen, het effectiever en efficiënter te maken, tegen lagere kosten. Dit continu doorontwikkelen is ook belangrijk omdat het een misverstand is te denken dat de kous af is nu we de stap van het mainframe en legacy naar de huidige wereld hebben gezet.

“De cultuur die we nastreven zal blijvend zijn”

De ontwikkelingen gaan door. Tussen Nicholas Carrs ‘IT does not matter’ en het huidige ‘IT is sexy’ zaten nog niet eens vijftien jaar… Wat wel blijvend zal zijn is de cultuur die we nastreven, een cultuur gericht op verandering. Change is here to stay.

Door Pascal Huijbers, CTO West-Europa bij Fujitsu en Leon Aarts, Practice Lead Microsoft and Multi-Cloud Services bij Fujitsu Nederland

Fujitsu is het toonaangevende Japanse informatie- en communicatietechnologie (ICT) bedrijf met een volledig aanbod van technologie producten, oplossingen en diensten. Ongeveer 155.000 Fujitsu medewerkers bieden ondersteuning aan klanten in meer dan 100 landen. We gebruiken onze ervaring en de kracht van ICT om de toekomst van de samenleving te vormen samen met onze klanten. Fujistu Limited (TXE: 6702) rapporteerde geconsolideerde inkomsten van 4,5 triljoen yen (US$ 40 miljard) voor het fiscaal jaar dat eindigde op 31 maart 2017. Fujitsu Nederland heeft circa 600 medewerkers. Belangrijke klanten van onze products en services business zijn onder meer Ahold, Alliander, Arboned, ASML, Belastingdienst, EASI (alle client devices voor de werkplekken van bijna alle ministeries), Equens, Evides, gemeente Almere, Havenbedrijf Rotterdam, IHC Merwede, Luchtsverkeerleiding Nederland (LVNL), Politie, Openbaar Ministerie, Rijks Dienst Wegverkeer (RDW), Provincie Noord-Holland, PWN, Rijkswaterstaat, Robeco, Sint Maartenskliniek, Sabic, Slingeland Ziekenhuis, SurfSara en Taqa Energy. Klanten van Fujitsu waarderen de persoonlijke aanpak, de flexibiliteit van de lokale organisatie en benutten de mogelijkheden die de wereldwijde organisatie biedt.

REAGEREN

Plaats je reactie
Je naam