Veel organisaties hebben een begin gemaakt met hun digitale transformatie. Over de manier waarop dat het beste zou kunnen, bestaat in menige boardroom nog onduidelijkheid. Grote, gerenommeerde bedrijven hebben veel geld verbrand met mislukte transformatieactiviteiten. Duidelijk is dat een geïsoleerde aanpak niet werkt, net als het simpelweg naar binnen rijden van nieuwe technologie. Anderzijds is zo langzamerhand ook duidelijk hoe zo’n transformatie wel kan slagen. Wat kunnen we leren van de early adopters?

In 2014 kondigde de toenmalige CEO van Ford, Mark Fields, aan dat het autoconcern zich wilde gaan richten op personal mobility. Om digitaal toegeruste auto’s en innovatieve oplossingen te kunnen ontwikkelen, werd in 2016 het bedrijfsonderdeel Ford Smart Mobility opgericht dat zich vestigde in Palo Alto, op flinke afstand van het hoofdkantoor in Michigan.

Het lukte Ford Smart Mobility, als startup min of meer buiten het concern geplaatst, niet om de digitale transformatie in het concern op gang te krijgen. Dat leidde tot een daling van de koers van het aandeel Ford en uiteindelijk het aftreden van de CEO. Executive chairman Bill Ford Jr gaf bij die gelegenheid aan dat hij wilde bezien hoe digitale transformatie in alle geledingen van het bedrijf vorm zou kunnen krijgen.

Geen plug & play

Er is een lange lijst van ervaren, gerenommeerde bedrijven, zoals GE, Procter & Gamble, Staples, Burberry, Lego en Walmart, die misgeschoten hebben op het gebied van digitale transformatie. Prachtige initiatieven op het gebied van IoT, big data en ga zo maar door, bleken onvoldoende resultaat op te leveren en financieel soms bodemloze putten te zijn.

De bekende wetenschapper Thomas Davenport benoemde in een artikel in de Harvard Business Review een aantal oorzaken. Zo is technologische innovatie niet de oplossing om jezelf uit het moeras te trekken als de markt tegenzit of je product niet meer in trek is.

Investeringen dienen bovendien in lijn te zijn met de ontwikkelingen in de branche; het heeft geen zin jezelf met stoom en kokend water een digitale voorsprong te geven als je toch al veruit de marktleider bent. Ook kan digitale transformatie erg aanlokkelijk zijn als het met je core business wat minder gaat. Een mooi, glinsterend toekomstperspectief dat al snel te veel aandacht van het management krijgt, ten koste van de dagelijkse business.

Een belangrijk punt dat Davenport maakt, is dat digitale innovatie geen plug & play-component is die je in de organisatie steekt om de boel te transformeren. Het is een doorlopend proces dat vele kanten heeft, de hele organisatie raakt en vooral hard werken is. Op dit aspect wil ik hier verder ingaan.

Haarscherpe visie

Technologie op zichzelf gaat de oplossing niet brengen. En een coole digitale businesunit buiten de muren van het hoofdkantoor evenmin. Digitale transformatie raakt alle processen in de organisatie, zoals Bill Ford Jr onderkende. Het is daarmee een radicaal concept.

Om te beginnen zou het management bij zichzelf te rade kunnen gaan: hoe kan het zichzelf zo transformeren dat het vanuit een businessbehoefte de digitale transformatie in goede banen kan leiden? Oftewel, een haarscherpe visie gaat vooraf aan het aanschaffen van de nieuwste technologie. En als het goed is, draait die visie om de klant.

De reis vraagt veel maar de beloning is groot

In 2017 deed Wipro Digital onderzoek onder leidinggevenden in de Verenigde Staten. 91 procent van de respondenten gaf aan dat er onder het management in theorie overeenstemming was over de doelstellingen van de digitale transformatie. Een op de vier gaf echter aan dat er intern geen overeenstemming was over wat de transformatie nu in de praktijk betekende. 35 procent meldde zelfs dat een duidelijke digitale strategie ontbrak. Menige organisatie is de afgelopen jaren ondoordacht begonnen aan haar digitale transformatiereis.

Juiste stappen

Er zijn inmiddels veel lessen geleerd als het om digitaal transformeren gaat. Ook bij Wipro leren we veel van onze klanten. Wat zijn de juiste stappen op weg naar de digitale toekomst?

Ik noemde hierboven al het belang van het ontwikkelen van een visie en een strategie. Stap er niet halsoverkop in. We werken agile, maar we moeten wel weten welke kant op.

Een bekende strategie om succesvol digitaal te transformeren, is die van de ‘fast follower’. Je kijkt het kunstje af van de partij die de markt op zijn kop zet, maar doet dat kunstje dan sneller en grootschaliger. McKinsey geeft aan dat zo’n aanpak alleen werkt als de cultuur van de organisatie dat mogelijk maakt.

Net als bij de strategievorming is bij de cultuur een top-downondersteuning van de transformatie essentieel, van de CEO tot aan de werkvloer. Regelmatig communiceren is een job voor de top die niet genoeg benadrukt kan worden. Het komt voor dat de medewerkers op de werkvloer niet weten wat de plannen van hun organisatie zijn. Ontmoedig het weloverwogen nemen van risico’s niet. Risico-aversie leidt tot verstarring en is een risico op zich.

Silo’s in de organisatie zijn obstakels voor waardestromen richting de klant en dienen te verdwijnen. Integreer digitale initiatieven zoveel mogelijk. Grijp alles aan om in de beginfase initiatieven intern te laten schalen. Schaal is alles in de digitale economie, maar ook in je eigen organisatie. En dat kan door enthousiastelingen in de organisatie als ambassadeurs in te zetten.

Is technologie dan geen issue voor de boardroom? Zeker wel. Een starre architectuur bijvoorbeeld, of technologisch verouderde systemen kunnen de voortgang aardig belemmeren. Je kunt een prachtige app ontwikkelen, waarmee je je klant enthousiast maakt over een nieuw product. Maar de ROI van zo’n app gaat omlaag als de klant met de app geen bestelling kan doen en de app niet kan aangeven of er nog voorraad van het product is. Technologie is een van de vele aspecten van digitale transformatie.

De toekomst: het ecosysteem

Waar komen we terecht als we stap voor stap richting het strategische doel gaan? De doelstelling zal uiteraard voor elke organisatie en markt verschillend zijn, maar bij Wipro hebben we wel een idee over de digitale omgeving waar de reis op zal uitlopen. En die omgeving zal dan de verdere reis aanzienlijk versnellen.

Denk aan een digitaal ecosysteem waarin kunstmatige intelligentie (AI) een hoofdrol speelt. In het ecosysteem werken partners in een keten nauw samen, digitaal en in real time, met als doel de klant snel van dienst te kunnen zijn.

Communicatie is de grote kracht van zo’n systeem, dat vragen van klanten, maar ook van eigen medewerkers, snel kan beantwoorden. Achter de schermen worden complexe data-analyses uitgevoerd, maar de interface naar klanten en medewerkers is eenvoudig. Dankzij de technologie, met name AI, is de marketing altijd persoonlijk. Zo’n ecosysteem is een plek waar de klant graag terugkomt.

De digitale onderneming is snel, supersnel, en bijzonder klantgericht. De reis ernaartoe vraagt van RvB en RvC veel nuchterheid, visie en stuurmanskunst, maar de beloning is groot.

REAGEREN

Plaats je reactie
Je naam