In de werkomgeving wordt integriteit ook wel gedefinieerd als het uitoefenen van een functie met inachtneming van de geldende regels. Niet alles is echter te vangen in regels. Ook gedragen medewerkers zich niet altijd naar regels en afspraken. Hoe stuur je op gedrag en betrokkenheid? Op welke manier kan moreel besef en, nog belangrijker, integer gedrag onderdeel worden van de bedrijfscultuur?

Fraude en andere integriteitsschendingen komen al sinds jaar en dag voor. Zo toonde een onderzoek onder ambtenaren van een aantal jaren geleden aan dat 22 procent recentelijk een misstand op de werkvloer had meegemaakt. Het overgrote deel van de schendingen die werden gerapporteerd hadden betrekking op ongewenste omgangsvormen, zoals intimidatie, bedreiging, pesten en vrouwonvriendelijk gedrag. De andere grote categorieën betroffen ‘misbruik van bevoegdheden’ en ‘wanprestatie en verspilling’.

Al deze verschillende onderwerpen hebben een relatie met integriteit. De breedte van het begrip integriteit is, kortom, veelomvattend te noemen. Integriteit, zoals dat in de werkomgeving wordt ervaren, en de schrikbarende omvang van de schendingen alleen al binnen de overheid zijn pijnlijk zichtbaar. Naar verwachting zijn de cijfers in het bedrijfsleven niet veel anders.

Hoewel er regels zijn en bestuurders afspraken maken met hun medewerkers, gedragen medewerkers zich hier niet altijd naar. Medewerkers kunnen diverse redenen hebben om van de afspraken af te wijken. Wat doe je bijvoorbeeld als een vraagstuk niet voorkomt in de afspraken? Op basis waarvan neem je dan een beslissing? Ook blijken regels in een bepaalde situatie niet altijd uitvoerbaar. Is het gedrag van een medewerker dan niet (voldoende) integer of is de regel niet passend genoeg?

Wat als gemaakte afspraken niet voldoende zijn?

De cultuurvraag staat hierbij centraal. Hoe wordt er gestuurd op gedrag en (eigen) betrokkenheid? Op welke manier kan ervoor worden gezorgd dat moreel besef en, nog belangrijker, integer gedrag onderdeel worden van de bedrijfscultuur? Hoe ziet dat er concreet uit?

Het begint al bij het aannemen van personeel. Een screening inclusief de op integriteit gerichte persoonlijkheidstesten kunnen helpen om werknemers aan te nemen die qua normen, waarden en integriteitsbesef passen bij de gewenste bedrijfscultuur.

Daarnaast is het van belang om te focussen op het voorkomen van niet-integer gedrag en stimuleren van integer gedrag.2 Voorheen werd de nadruk gelegd op de rol van leiderschap hierin. Als managers het goede voorbeeld geven dan zullen medewerkers dit goede voorbeeld volgen. Hoewel dit absoluut waar is, zullen werknemers bij dilemma’s terugvallen op hun eigen morele kompas en zelfstandig een beslissing nemen.

Een dilemma ontstaat als een situatie niet eerder is voorgekomen ofwel als medewerkers ‘grijs gebied’ ervaren: situaties die ze niet herkennen in de afspraken en regels. Medewerkers zullen dan een beslissing moeten nemen over hun handelen op basis van hun waarden en normen.3 Wat kun je als organisatie doen om medewerkers bij situaties in het grijze gebied te ondersteunen om integer te handelen?

De oplossing: een open bedrijfscultuur, maar hoe?

Het antwoord lijkt simpel, maar is het allesbehalve: een open bedrijfscultuur creëren waar medewerkers dilemma’s kunnen delen en in het team kunnen bespreken. Dit betekent dat ze fouten mogen maken, in overleg met hun collega’s bepalen hoe te handelen en hierbij niet afkeurend worden behandeld.

Om een open bedrijfscultuur te faciliteren is het ten eerste van belang te weten hoe de organisatie ervoor staat op het gebied van integriteit. Wat zijn de concrete speerpunten en verwachtingen ten aanzien van integriteit voor de organisatie? Welke afspraken zijn er tot nu toe met medewerkers gemaakt? Hoe is er met deze afspraken omgegaan? Wat is het grijze gebied? Met welke dilemma’s hebben de medewerkers te maken en hoe hebben zij hierop tot nu toe gereageerd?

“Is het gedrag van de medewerker niet voldoende integer of is de regel niet passend genoeg?”

De psychologen van Hoffmann komen deze vragen dagelijks tegen tijdens het uitvoeren van het gedragsprogramma. Gezamenlijk met de organisatie brengen zij in kaart welk gedrag er specifiek verwacht wordt van iedere groep medewerkers binnen de organisatie. Van sales-mensen wordt bijvoorbeeld verwacht dat ze eventuele cadeaus of andere gunsten niet aannemen, terwijl van teamleiders wordt verwacht dat ze proactief een ‘speak-upcultuur’ in hun eigen team stimuleren.

Nadat het specifieke gewenste gedrag in kaart is gebracht, houden de psychologen individuele interviews om te bepalen of medewerkers het gewenste gedrag vertonen en of zij hierbij mogelijk grijs gebied ervaren. Op deze manier wordt inzichtelijk gemaakt of medewerkers zich wel of niet aan het gewenste gedrag kunnen houden en wat de verschillende redenen hiervoor zijn. Passend bij de redenen en verwachtingen die medewerkers geven, biedt Hoffmann oplossingen op zowel organisatorisch, menselijk en technisch niveau.

Hiermee kan gericht worden ingespeeld op daadwerkelijke belemmeringen die medewerkers ervaren om het gewenste (integere) gedrag te vertonen waardoor een open bedrijfscultuur wordt gestimuleerd.

REAGEREN

Plaats je reactie
Je naam