In een wereld waarin klantwensen steeds sneller veranderen, is innoveren een belangrijke overlevingsstrategie geworden. Om deze reden heeft bijna elke grote organisatie inmiddels ook een eigen innovatiestudio. In dit artikel bespreken drie innovatieleiders hoe hun oer-Hollandse bedrijven innoveren.

Innovatietrajecten kenmerken zich door een experimentele setting, een onzekere uitkomst en een vaak a-lineair verloop. Juist deze drie omstandigheden zijn de reden waarom Edwin van Bommel (chief innovation officer ABN AMRO), Rob Paauw (head Innovation Studio PostNL) en Martin Molenkamp (manager Digital Portfolio & Innovation, HEMA) elke dag met veel energie naar hun werk gaan. Het begeleiden van innovatie is hun passie.

Aan de hand van drie thema’s – governance, innovatieportfolio en innovatieframework – gaan zij in op de vraag hoe zij innovatie stimuleren, op welke innovaties zij zich vooral richten en welke methoden zij gebruiken. Ook geven zij vier tips aan startende organisaties.

Twee soorten management

Governance

Plek in de organisatie

“Echt innoveren doe je niet vanuit één team, maar met de hele organisatie”, vertelt Edwin van Bommel (ABN AMRO). Een stelling die de andere innovatieleiders direct beamen. Zo geeft Rob Paauw (PostNL) aan dat het zijn ultieme doel is om innovatie zó te verankeren in de organisatie dat daarmee zijn innovatiestudio overbodig wordt.

Toch heeft innovatie in alle drie de organisaties momenteel een ‘eigen’ plek. Bij HEMA en PostNL is er een organisatiebrede innovatiestudio. Bij ABN AMRO houdt een centraal team zich bezig met disruptieve innovatie, terwijl de dagelijkse innovatie bij de business lines ligt.

Besluitvorming

Besluitvorming met betrekking tot innovatietrajecten vindt bij HEMA en ABN AMRO plaats in ‘innovatieboards’. Edwin van Bommel legt uit: “Besluiten worden genomen door een investment board waaraan zowel executive committee-leden deelnemen, een inhoudelijke thema-owner en ikzelf. Deze investment board beslist waar innovaties gaan landen; dat kan zowel binnen als buiten ABN AMRO zijn.” Aan de hand van drie factoren worden binnen ABN AMRO datagedreven keuzes gemaakt: potentie, risico en strategische fit.

Bij HEMA wordt gewerkt met een ‘funnel-committee’. Martin Molenkamp legt uit: “Dit comité beoordeelt niet alleen de voortgang van innovatietrajecten, maar bewaakt ook de handover naar de businesslines: na proof of concepts (POCs) en prototypes in de innovatiestudio vindt een handover naar de business plaats waar grotere pilots of experimenten worden opgezet.”

Binnen PostNL vindt besluitvorming plaats op basis van een drietal factoren: desirability (is dit iets wat de klant écht wil), feasibility (bouwt dit voort op de PostNL-assets?) en viability (is dit een duurzaam winstgevend businessmodel?) Besluiten worden genomen door de interne sponsoren/stakeholders.

Innovatieportfolio

In de innovatiewereld wordt vaak een onderscheid gemaakt tussen drie innovatiehorizons. Allereerst horizon 1 (H1): innovatie die gericht is op het versterken of verbeteren van de kernactiviteiten van de organisatie (ofwel: incrementele innovatie). Hierbij ligt de focus op het maximaal uitnutten van het marktpotentieel. Horizon 2 (H2): innovaties zijn nieuwe producten of diensten verwant aan de dienstverlening van een organisatie. Een nieuwe product-marktcombinatie kan ook een voorbeeld zijn van een horizon 2-innovatie. Horizon 3 (H3): innovaties zijn transformationeel en disruptief van aard. Dit zijn vaak grensverleggende ideeën waarvan het potentieel nog zeer onzeker is.

De innovatiestudio’s van HEMA en PostNL focussen vooral op H2- en deels op H1-innovaties. Rob Paauw (PostNL) vindt de interactie tussen H1 en H2 het meest interessant: “Ik zie dat innovaties vaak starten vanuit een versterking van huidige producten – horizon 1 – en dat deze kostenbesparing ruimte schept voor het neerzetten van nieuwe verdienmodellen. Zo zijn wij onlangs een innovatietraject gestart om het pakketbezorgingsnetwerk te ontlasten. Door te starten vanuit deze basis creëren wij ruimte om daarbij ook naar vernieuwende verdienmodellen te kijken.”

Edwin van Bommels team (ABN AMRO) richt zich primair op disruptieve innovatie: “Ik maak zelf vaak het onderscheid tussen ‘sustaining innovation’ en ‘disruptive innovation’. Bij ‘sustaining innovation’ worden bestaande producten verder verbeterd of nieuwe services gelanceerd die binnen zes tot negen maanden op de markt kunnen worden gebracht. Denk bijvoorbeeld aan een nieuwe functie binnen mobiel bankieren. Ondertussen richt mijn afdeling zich vooral op disruptieve innovatie: nieuwe businessmodellen op basis van diensten waarmee de bank nog niet actief is op de markt.”

“We werken in de basis aan drie thema’s rondom disruptieve innovatie: smart & sustainable urbanisation, platforms en digital assets. Deze thema’s dragen sterk bij aan onze purpose: Banking for better for generations to come. Met ons portfolio proberen we een goede balans te vinden tussen H2- en H3-innovaties, waarbij we continu testen of de disruptieve ideeën de juiste ‘grond’ hebben.”

Innovatie framework

Start van een innovatietraject

Bij HEMA wordt gebruikgemaakt van een eigen innovatieframework dat bestaat uit vijf fasen, legt Martin Molenkamp uit: “Vanaf de eerste fase maken de innovatieteams gebruik van het Lean Canvas. Dit canvas wordt in elke fase geüpdatet. In de exploratie- en validatiefase bekijken wij of er een klantprobleem is dat groot genoeg is om opgelost te worden door HEMA. Hierin maken wij gebruik van instrumenten uit design thinking.

Als het probleem significant is, dan gaan wij de volgende twee fasen in: problem-solution fit en product-market fit. In deze fasen focussen wij op het bouwen van proof of concepts of prototypen waarmee wij in korte tijd oplossingen kunnen valideren. Je kunt dit zien als een uitvoering van Lean Startup.

Indien een innovatie kansrijk lijkt, doen wij normaliter een handover naar de business waarbij de innovatie wordt ‘gepilot’ onder een klein deel van de markt. Dit zijn teams die over het algemeen via het Scrum-framework werken.”

Gedurende een innovatietraject

ABN AMRO heeft een eigen innovatieframework ontwikkeld onder de naam DARE. Dit framework is gebaseerd op onder andere Lean-startup, agile en design-thinking en bestaat uit vergelijkbare fasen als het HEMA-framework. Voor de hele bank en ook partners die met ABN AMRO werken, is een platform beschikbaar met praktische tools en technieken, gerelateerd aan de fase waarin het innovatie-initiatief zich bevindt.

DARE helpt versnellen en focus aanbrengen. “In deze tijd van snelle technologische verandering, continu veranderende klantwensen en complexe wetten en regulering, biedt dit een stevig handvat. En het mooie is dat we DARE – de methodiek – en de besliscriteria van de investment board op elkaar hebben afgestemd”, aldus Edwin van Bommel.

Afronden van een innovatietraject

Rob Paauw (PostNL) is constant op zoek naar het juiste moment om een innovatietraject weer uit de studio te halen en te brengen naar de business line: “Onze kracht ligt bij het gestructureerd valideren van hypothesen door middel van prototypes. Zodra wij zien dat we een duidelijke oplossing hebben gevonden voor een klantprobleem, denk ik dat de business lines heel geschikt zijn om deze innovatie daadwerkelijk te realiseren en in de markt te zetten.”

“Onze kracht ligt bij het gestructureerd valideren van hypothesen door middel van prototypes”

Deze overdracht gaat relatief makkelijk omdat een innovatietraject binnen PostNL altijd begeleid wordt door een product owner uit een van de business lines, die ondersteund wordt door onder anderen expertimentexperts uit de innovatiestudio. Tools en technieken die bij PostNL gebruikt worden, komen net als bij voorgenoemde twee organisaties voornamelijk uit design-thinking en Lean-startup.

Advies aan startende organisaties

Begin snel en klein

“Innovatie is groot en belangrijk, maar begin klein en luchtig”, aldus Martin Molenkamp. Bij HEMA heeft de innovatiestudio in het begin ook veel trajecten gestart die dicht tegen de huidige dienstverlening aan lagen (horizon 1). Hierdoor raakt de rest van de organisatie ook betrokken bij innovatie en de innovatiemethodieken.

Durf te falen

“Falen is essentieel om verder te komen. Je moet bovendien durven falen vanuit een bewuste keus en niet vanuit incompetentie”, aldus Edwin van Bommel (ABN AMRO). “Wij zeggen ook wel fail to learn; je beperkt daarmee risico en leert van alle stappen. We stimuleren teams om continu alle aannames te valideren, maar ook invalidaties brengen je dichter bij de behoefte van de klant. Beide zijn even belangrijk. Als je niet leert tijdens het falen kom je geen stap vooruit en zal je innovatie ook niet succesvol worden.”

Valideer de opzet van je studio

‘Pratice what you preach’ is Rob Paauws (PostNL) advies aan startende organisaties. Dit betekent vanuit zijn visie dat je bij het opzetten van een innovatiestudio moet blijven valideren of het gekozen framework de juiste resultaten oplevert. Robs stelling hierbij is: “Net als bij elke innovatie betekent dit dat je verschillende opzetten wil testen om verder te komen. Een framework neerzetten dat past bij je organisatie kost minimaal twee jaar.”

Maak gebruik van de gehele organisatie

Innovatie moet verankerd zijn bij alle medewerkers binnen de organisatie. Om deze reden geven de innovatiestudio’s van alle drie de organisaties ook interne trainingen. Rob Paauw: “De methoden die gebruikt worden in de innovatiestudio zijn heel waardevol voor heel PostNL, aldus onze business owners. Daarom vinden wij de interne ‘academy’ ook een belangrijke pijler om de organisatie verder te brengen.” Ook Martin Molenkamp ziet een belangrijke rol weggelegd voor een intern opgezette academy: “Iedereen binnen HEMA moet in staat zijn om met ideeën te komen. Ik wil dat wij het hele ecosysteem gaan gebruiken, en dat doen wij nu nog onvoldoende.”


Succesvolle innovatie bij HEMA

‘Click&Collect’ – Innovatiehorizon: 1
Innovatie: De customer-journey rondom het ophalen van een bestelling in een van de HEMA-winkels is in kaart gebracht. Hierin kwamen ‘problemen’ bij twee doelgroepen naar voren: de klant en de medewerker. De medewerker wordt nu ondersteund met een applicatie op de PDA die de afhandeling van het op te halen pakket versnelt, wat de klantervaring positief beïnvloedt.

Dit project heeft geleid tot de ontwikkeling van een overkoepelende visie op een employee dashboard waarin een medewerker in één omgeving inzicht heeft in onder andere openstaande taken en actionable insights, die bijdragen aan een verbeterde winkelervaring.

Succesvolle innovatie bij PostNL

‘Minder Lucht Vervoeren’ – Innovatiehorizon: 1
Innovatie: Bijna elke consument ergert zich aan kleine producten die in veel te grote dozen worden verpakt. Het project ‘Minder Lucht Vervoeren’ heeft de problematiek (kwantitatief) in kaart gebracht en richt zich momenteel op het betrekken van ketenpartners (met name webshops) bij dit probleem en het verkennen van pricingmodellen waarbij verzendprijzen gebaseerd zijn op basis van de omvang van het pakket.

In dit traject is goed te zien dat er meerdere partijen nodig zijn om het klantprobleem op te lossen. Door middel van experimenten is aangetoond dat er een significante businesscase is voor retailers om slimmer te verpakken.

Succesvolle innovatie bij ABN AMRO

‘DELIVER’ – Innovatiehorizon: 3
Innovatie: ABN AMRO heeft met Havenbedrijf Rotterdam en Samsung SDS de eerste papierloze, onmiddellijk gefinancierde, van deur tot deur traceerbare container van Korea naar Nederland laten varen op het platform dat op blockchain werkt.

Naast mooie innovaties die ABN AMRO (mede) ontwikkelt, ziet de bank invalidaties ook als een succes, omdat daar ontzettend veel van leren valt. “Dit stelt ons in staat om steeds weer verder te komen.”

REAGEREN

Plaats je reactie
Je naam