Han Gerrits, hoofd Innovatie en Strategie bij Capgemini Invent, is iemand die innovatie ‘ademt’. Niet alleen werkt hij dagelijks met klanten aan vernieuwende ontwikkelingen, ook doceert hij het vak al tientallen jaren als hoogleraar aan de Vrije Universiteit. CIO Magazine sprak met hem over de uitdagingen van innovatie in grote organisaties.

Gerrits beaamt direct de stelling dat corporates het moeilijk vinden om te innoveren. Hij tekent daarbij wel aan dat innovatie een containerbegrip is. De econoom Joseph Schumpeter maakte een kleine tachtig jaar geleden de term creative destruction gangbaar: de voortgaande innovatie die bestaande activiteiten en markten aantast. Hij maakte daarbij een onderverdeling in drie innovatieve activiteiten: inventie (iets nieuws vinden), innovatie (van een inventie een verkoopbaar product maken) en diffusie (ervoor zorgen dat het product breed beschikbaar is).

Inventies schalen niet

Veel bedrijven hebben de afgelopen jaren innovatiestudio’s ingericht, in een poging het gestrande innovatieschip vlot te trekken. “Daar heb ik wel een mening over!”, reageert Han Gerrits. “Die beweging is vijf à tien jaar geleden begonnen. Er werden ruimtes met zitzakken, boksballen en felle kleurtjes ingericht. Dat gaf aan dat je ook best eens buiten de lijntjes mocht kleuren. Ik zie dat veel organisaties inmiddels vinden dat dit te weinig oplevert. Bij veel organisaties is er de overtuiging dat het anders moet. Er is een professionaliseringsslag van innovatie gaande.”

“Wat is het probleem?”, vervolgt Gerrits. “Veel corporates zien dat ze mooie inventies hebben, maar dat die inventies niet schalen. Dat kan een aantal dingen betekenen: de inventies passen niet bij het bedrijf – ze kunnen dan per definitie niet schalen – je hebt er te veel, er is onvoldoende afstemming over innovatie, of er sneuvelen simpelweg te veel inventies op de weg naar diffusie.”

De adviseur en hoogleraar geeft aan dat het belangrijk is om innovatie-inspanningen op een beperkt aantal gebieden te concentreren, afhankelijk van de bedrijfsstrategie voor de komende drie tot vijf jaar. En zo mogelijk nog belangrijker is het de lessen van elke innovatie goed op te slaan.

Fail fast

“Van elke innovatie kun je iets leren. Maar sla je de lessen ook op? Dan kun je ervan profiteren een volgende keer. Waarom? Het is de kunst om projecten zo vroeg mogelijk te stoppen. Dan heb je de leerervaring het snelst en tegen de laagst mogelijke kosten binnen.

De neiging bestaat om innovatieve projecten als traditionele projecten aan te pakken, waarbij het budget aan het begin ter beschikking wordt gesteld. Gaat het om grote bedragen dan krijgt het project een lading. Je naam staat erachter… Het wordt moeilijk om te stoppen. Als elk innovatie-initiatief bijvoorbeeld een startbudget van vijf mandagen krijgt, dan wordt het een stuk eenvoudiger om ermee te stoppen.”

Transparantie en structuur

Daarnaast, geeft Han Gerrits aan, is transparantie in grote organisaties een factor van belang. Vaak is er geen overzicht wat er aan innovatieprojecten is en kan het gebeuren dat binnen één organisatie meerdere vergelijkbare initiatieven worden ontplooid. “Het is de kunst aan de onderkant de vrijheid van denken te behouden en deze aan de bovenkant toch een beetje in te kaderen”, stelt Gerrits.

De structuur die Schumpeter aanbracht is al even bekend. Maar innovatie is in de praktijk blijkbaar minder goed georganiseerd dan andere bedrijfsactiviteiten. Han Gerrits: “Dat kan soms ook te maken hebben met een gebrek aan commitment aan de top. Een bepaalde vrijblijvendheid, van ‘hé, we moeten wat aan innovatie doen; geef iemand een paar ton en laat hem zijn gang gaan.’

Er zijn organisaties die zeggen dat ze over x jaar zoveel omzet willen hebben uit innovatie. Dan krijg je pas commitment. Maar je moet het ook weer niet overdrijven. 100 miljoen willen verdienen en slechts 1 miljoen investeren, dat kan niet.”

“Grote bedrijven kunnen profiteren van hun netwerk en klantenbestand”

Bedrijven kunnen nog op een andere manier structuur in hun innovaties aanbrengen. Dat is door ze in categorieën in te delen: incrementeel, aanpalend en geheel nieuw. Bij incrementele innovatie gaat het om verbeteringen doorvoeren samen met je klanten. Het is iets wat IT-organisaties altijd al doen: nieuwe dingen toevoegen, kosten verlagen.

Aanpalende innovatie draait om nieuwe klanten vinden voor je bestaande producten, dan wel nieuwe producten voor je bestaande klanten. “Dat doen corporates best goed”, zegt Gerrits. “Heb je het over de derde categorie ‘new to the world’, dan wordt het ingewikkeld. Die maakt misschien je huidige business kapot. Dat is lastig voor managers. Want wie maakt zijn eigen afdeling dood? Toch moet je doorbijten, anders doet de concurrent het.”

Hij pleit ervoor deze categorie van potentieel disruptieve innovatie daarom centraal te beleggen, terwijl de incrementele en aanpalende innovatie op afdelingsniveau georganiseerd worden. “Anders krijg je last van het ‘not invented here’-syndroom.”

Frameworks

Het toepassen van raamwerken voor innovatie, zoals lean startup, kan helpen. Sommige bedrijven werken met een standaardframework, andere hebben een eigen raamwerk ontwikkeld. Heeft het zin om met een framework te werken? “Innoveren begint met een idee en eindigt met een succesvol product met omzet, als het goed is”, zegt Gerrits.

“Zolang het een idee is zitten er veel onzekerheden aan of risico’s zo je wil. Innoveren is het opzetten van experimenten om de onzekerheden beter te kunnen inschatten. Dat is wat lean startup doet. De bandbreedte van de onzekerheden wordt als het goed is kleiner. Je komt er bijvoorbeeld achter dat de verkoopprijs of de productiekosten zodanig zijn dat je moet besluiten te stoppen.

Om dit goed te laten verlopen, heb je een goed doordacht proces met fase-overgangen nodig, waarbij je bepaalt of je doorgaat of niet. Te veel fasen betekent meer kosten, meer overhead; te weinig kan betekenen dat een project te lang doorloopt. Dit moet je dus afstemmen op je eigen organisatie. Het is goed om een framework te hebben, maar ook om het aan je specifieke context aan te passen.”

Hij vervolgt: “Je begint met iets wat je ergens kunt lenen, een standaard raamwerk. Blijf er vooral kritisch naar kijken. Zo krijg je inzicht en bereik je een bepaalde mate van kwaliteitsverbetering. Vervolgens gaan bedrijven die het al wat langer doen er varianten van maken.

Wanneer je ‘new to the world-innovatie’ doet, heb je misschien een nieuwe fabriek nodig. Maar gaat het om een nieuwe verpakking van een product… In zulke gevallen zijn de besluitvormingspunten en de documentatie die je ervoor moet aanleveren heel anders. Je krijgt zodoende varianten van je innovatieproces, voor kleinere en grotere innovaties. En je krijgt keuzes ten aanzien van de governance. Bijvoorbeeld of een innovatie centraal belegd moet worden, onder meer afhankelijk van de omvang van de innovatie.”

“Het vastleggen van de geleerde lessen is belangrijk. Sommige innovaties zijn alleen winstgevend als aan bepaalde voorwaarden is voldaan. Een idee dat nu nog niet marktrijp is, kan dat over een jaar wel zijn. Stel dat een telco een innovatie heeft die over een paar jaar kansrijk is mits voldoende mensen toegang tot 5G hebben. De telco kan dan overwegen mensen goedkoop toegang te geven om die innovatie te kunnen verkopen. Je hebt nu eenmaal ideeën die goed zijn maar ‘nu nog effe niet’. Daarvoor moet je ook je administratie op orde hebben.”

“Een andere reden om je administratie goed te doen, is dat er terugkerende patronen in je innovatie-activiteiten kunnen zitten. Je organisatie mist bijvoorbeeld bepaalde competenties, waardoor dingen blijven steken.”

Competenties

Grotere organisaties hebben meer mensen in dienst die gewend en getraind zijn binnen bepaalde kaders te werken. Dat is niet bevorderlijk voor innovatie. Han Gerrits: “Daar helpt zo’n framework ook bij. Het geeft aan wat de volgende stap is en biedt daarmee een kader. Je kunt voor de volgende stap dan trainingen maken en er coaching op loslaten.”

Hoe dan ook zal een organisatie bepaalde competenties moeten ontwikkelen of in huis halen. Het is de vraag wat de voorkeur verdient: nieuwe mensen binnen-halen voor dit soort uitdagingen of je medewerkers bijscholen. “Ik zou voor een mix gaan”, antwoordt Gerrits. “Je moet nu eenmaal nieuwe competenties binnenhalen. Maar de oude heb je ook
nodig.

Corporates moeten niet gaan innoveren als startups. Door gebrek aan wendbaarheid gaan ze die wedstrijd namelijk niet winnen. Als een corporate succesvol wil innoveren moet hij gebruikmaken van minstens een van zijn bestaande assets: merk, distributie, klantenbestand… In je innovatieprojecten moet er dus kennis van deze bestaande assets zijn. Misschien heb je nieuwe mensen nodig om de nieuwe wereld binnen te brengen, maar uiteindelijk moet je het hebben van een combinatie van oud en nieuw.”

“Corporates vinden het moeilijk, veranderingen op HR-vlak”

“Je kunt systemen inrichten, je kunt een proces hebben, je kunt boards hebben, maar je zult in je mensen moeten investeren, zowel bij IT als elders in de organisatie. Je wil een innovatieve cultuur creëren. Dat heeft te maken met meer ruimte bieden. Maar mensen moeten het ook kunnen. Ik ken een organisatie waar mensen uit de business anderhalf jaar in het innovationcenter gaan werken.”

Rol van de CIO

De IT-functie binnen grote bedrijven is van oudsher vertrouwd met incrementele innovatie. Steeds meer lijkt deze betrokken te raken bij andere vormen van innovatie en die soms zelfs aan te jagen. Er zijn CIO’s die nauwelijks een rol in innovatie lijken te spelen. Anderen, die soms zelfs ook CDO zijn, stappen in op het moment dat een innovatie gaat schalen. Aan de hand waarvan kan de CIO zijn positie in het innovatiespel bepalen? Zou hij in de innovation board moeten zitten? Volgens Han Gerrits hangt dit vooral af van de vraag hoe belangrijk IT voor een organisatie is.

Voor een bank of verzekeraar is alles wat IT is innovatie en andersom. “Maar,” zo vult hij direct aan, “je ziet dat door ontwikkelingen als IoT en 3D-printing de spelregels van IT nu afgebeeld worden op de fysieke wereld. De data van IoT komt rechtstreeks in de IT-systemen. En via 3D-printing kunnen we iets wat in een systeem bestaat ook fysiek maken.

Dus nu zou ik zeggen dat de IT-baas zo’n beetje overal in de innovationboard zou moeten zitten. Hij moet dan wel twee petten op hebben. Een voor het water uit de kraan en een andere voor innovatie. Als hij gezien wordt als kampioen van de operatie, komt de innovatie niet van de grond. Het vergt een bepaalde lenigheid van geest. Je werkt in werelden die verschillende snelheden hebben.”

Eisen aan de IT

“Veel innovatie is gedreven door IT”, zegt de hoogleraar. “IT moet daar dus een rol in spelen. Ik denk ook dat de business voor innovatie naar IT kijkt. Aan de andere kant zijn er mensen in de business die wel een kijk op IT hebben en daar zelf mee experimenteren. Als je het speelveld overziet, kun je concluderen dat de CIO twee petten op moet hebben.

Innovatie en operatie hebben elk hun eigen spelregels. Bij de operatie vertegenwoordigt IT het water uit de kraan. Je doet aan architectuur, uitgebreid testen, standaardiseren… Alles om ervoor te zorgen dat er geen verstoringen komen.”

“Bij innovatie wil je veel uitproberen. Dan is het zonde als je je aan alle operationele spelregels moet houden. Dat leidt tot veel te hoge kosten die soms met een factor acht à tien toenemen. Als je nog niet weet of je met een succesvol idee te maken hebt, wil je het tegen lage kosten uitproberen.

Zodra je weet dat het idee succesvol wordt, moet het vervolgens in de operationele omgeving passen. Dan is het geen probleem om de kosten te absorberen. Op die manier creëer je de speelruimte om dingen uit te proberen, terwijl je je aan serieuze spelregels gaat houden wanneer de innovatie een bedrijfsrisico gaat vormen.”

Dat stelt eisen aan de IT-organisatie die in staat moet zijn de innovatie over te nemen zonder het stokje te laten vallen. “Klopt. En ze mogen van tevoren niet te veel eisen opleggen. Want dat drijft de kosten van het experimenteren op”, reageert Han Gerrits.

“IT moet misschien ook wel proactief met innovatie komen. Bijvoorbeeld: ‘IoT komt eraan…’ En dat dan zonder onnodige proofs of concept. Er worden te veel PoC’s gedaan die niks opleveren. De vraag moet niet zijn: werkt de technologie wel? Want die werkt! Er zou een vraag aan ten grondslag moeten liggen die je met het experiment moet proberen uit te zoeken. Het moet een serieuze businessvraag zijn voor een innovatie die je zou willen realiseren.”

Standaardcompetentie

Als innovatiekenner pleit Han Gerrits ervoor dat ook grote bedrijven nu snel hun innovatieprocessen op orde krijgen. “Er is nu een generatie die zich niet kan voorstellen dat er ooit een wereld zonder internet en mobiele telefoons is geweest. Wij hebben die wereld wel gekend en denken misschien dat we veel meegemaakt hebben, maar we ain’t seen nothing yet.

Het gaat allemaal nog veel sneller worden. Kunnen innoveren moet een standaardcompetentie worden. Neem nu de auto-industrie. Auto’s worden elektrisch en autonoom. Een fabrikant van carburateurs weet dat die carburateurs over een tijdje niet meer nodig zijn. Er zijn zo hele industrietakken die over hun toekomst moeten nadenken.”

“Zonder goede administratie herhaal je fouten en mis je patronen”

Als een haas innoveren omdat het al bijna te laat is, is nu ook weer niet nodig, stelt Gerrits. “Rond het jaar 2000 zagen we aankomen dat de videodistributie via internet zou gaan en dat geldt ook voor kledingverkoop. Pas de laatste jaren is dat groot geworden. Je hebt dus best tijd om je aan te passen.”

“Tegelijkertijd is dat aanpassen erg moeilijk. Ik dacht laatst: welke bedrijven hebben nu echt een goede digitale transformatie doorgemaakt? Het zijn er weinig. Een ervan is Netflix. Het is begonnen met distributie van dvd’s. Ook daarin heeft Netflix geïnnoveerd, door zogenaamde degraderende dvd’s te gaan versturen.

Die gingen langzamerhand achteruit en hoefde je daarom niet terug te sturen. [Lacht:] Dat zou nu alleen al vanuit het oogpunt van duurzaamheid geen acceptabel idee zijn! Later is Netflix overgestapt naar digitaal. Er zijn niet zo veel bedrijven die zichzelf opnieuw kunnen uitvinden. Het is ook niet makkelijk voor corporates om die ene innovatie te zien aankomen die hun bestaansrecht gaat bedreigen.”


De medewerker

Han Gerrits geeft aan dat het bij disruptieve innovatie belangrijk is dat bedrijven hun medewerkers veiligheid bieden. “Je moet weten dat je veilig bent – alhoewel honderd procent veiligheid niet bestaat. Sommige innovaties leiden ertoe dat er minder mensen nodig zijn. Je ziet wel dat managers soms om de hete brij heen draaien. Neem een bedrijf waar een AI heel goed beelden kan beoordelen, maar de manager er toch een mens bij laat staan waardoor de kosten hoger worden. Dit om gedoe te voorkomen. Innovatie leidt vaak tot nieuwe rollen, bijvoorbeeld in softwareontwikkeling of betere klantservice. Corporates vinden zulke veranderingen op HR-vlak moeilijk.”

Arnoud van Gemeren is hoofdredacteur van CIO Magazine, Boardroom IT en voormalig hoofdredacteur van TITM (Tijdschrift IT Management) en Outsource Magazine. Hij heeft een lange staat van dienst in de Nederlandse IT-mediawereld. Na een start bij een redactiebureau, was hij als hoofdredacteur van 1996 tot 2001 bij uitgeverij Array Publications verantwoordelijk voor diverse IT-vakbladen. In 2001 sloot hij zich aan bij een adviesbureau op het gebied van marketingcommunicatie, Beatrijs Media Group. Vanuit dit bureau bleef hij als hoofdredacteur actief, onder meer voor Sdu Uitgevers.

REAGEREN

Plaats je reactie
Je naam