Technologie is in wezen het simpelste deel van vernieuwing, signaleert hoogleraar Henk Volberda. De praktijk leert echter dat veel organisaties in een spagaat zitten. “Het topmanagement denkt nogal eens: ons businessmodel moet veranderen, maar daarvoor hebben we nog onvoldoende digital maturity, dus laten we voorlopig nog maar afwachten. Aan de andere kant heeft de digitale generatie op de werkvloer het idee dat het management niet begrijpt wat er nodig is om succesvol te transformeren.”

Managers moeten nieuwe werkwijzen en businessmodellen durven omarmen, aldus Volberda, hoogleraar strategisch management en innovatie aan de UvA: “De meeste organisaties zijn zich wel bewust van de uitdaging, maar zijn vaak nog georganiseerd volgens de principes van de derde industriële revolutie en weten niet precies wat de vierde revolutie gaat betekenen.”

In zijn onderzoeken laat Volberda zien dat de door hem gesignaleerde spagaat ertoe leidt dat een op de drie bedrijven het verdienmodel niet op tijd verandert. Thomas Cook, Nokia en V&D zijn daarvan bekende voorbeelden. “Het zijn bedrijven die vasthouden aan de bestaande technologie, verandering beperken tot het verbeteren van procedures, en primair luisteren naar bestaande klanten. Maar als je nieuwe technologie wilt implementeren dan moet je soms juist even níet kijken naar wat je huidige klanten doen en willen.”

Waarschuwingssignalen

Technologie is eenvoudig, maar verandering is moeilijk, concludeert Volberda. “Veel bedrijven zijn geneigd om de status quo in stand te houden en de waarschuwingssignalen dat het echt anders moet te ontkennen. Neem Kodak. Dat heeft nooit de omslag kunnen maken naar digitale fotografie, terwijl de technologie in de labs van Kodak is ontwikkeld. Het bedrijf had dus alle technologie in huis om de markt te veroveren. Maar er werd gedacht dat er aan digitale fotografie niet zo veel verdiend kon worden, waardoor men is blijven focussen op fotorolletjes.”

Wat staat organisaties die disruptieve technologie wél tijdig willen omarmen nu te doen? Volberda drukt managers op het hart om goed te letten op de waarschuwingssignalen dat het businessmodel aan vernieuwing toe is. “Je ziet bijvoorbeeld aan de randen van de markt concurrerende producten en diensten ontstaan waarvan je misschien denkt dat ze van een lagere kwaliteit zijn dan die van jou, of dat ze voor jouw klanten niet relevant zijn. Maar op de nieuwe spelers moet je wel goed letten.” Een ander signaal is het vertrek van jonge talenten uit de organisatie. Ook een gebrek aan doorstroming aan de top is een reden tot alertheid.

Schijf van vijf voor innovatie

In de vierde industriële revolutie is technologie belangrijk, maar niet de meest doorslaggevende factor voor innovatiesucces, benadrukt Volberda. “Je kunt niet investeren in technologie en denken dat het dan allemaal wel lukt. Zeker 75 procent van het succes heeft te maken met de factor mens.” Volberda vat de succesfactoren samen in een zogenoemde innovatieschijf van vijf. Daarin gaat het naast technologie ook om dienend leiderschap, zelforganisatie, slimmer werken en co-creatie.

“Veel managers en bestuurders letten vooral op de naleving van procedures en de vermindering van risico’s. Dat is dodelijk voor het innovatieproces”, licht Volberda toe. “Charismatische leiders met een spannende visie komen een heel eind, maar uiteindelijk moet innovatie echt uit de mensen op de werkvloer komen.”

“Als je nieuwe technologie wilt implementeren moet je soms juist even níet kijken naar wat je klanten doen en willen.”

Ook de inrichting van de organisatie kan innovatie belemmeren of juist faciliteren. “Om tot vernieuwende ideeën te komen moet je kennis delen, en dat lukt makkelijker in platte organisaties met een hoge mate van zelfsturing dan in traditionele, hiërarchische organisaties met silo’s.

Natuurlijk is het voor start-ups makkelijker om innovatief en wendbaar te zijn. Hoe groter en ouder de organisatie is, hoe lastiger het is om innovatief te opereren en snel in te spelen op marktontwikkelingen. Maar je kunt een grote organisatie wel opknippen in kleinere units, zodat een soort colonne met speedbootjes eromheen ontstaat.” ING staat bekend als goed voorbeeld van zo’n aanpak. Zelfsturende teams werken er naar het Spotify-model in squads, tribes en chapters.

Dienende leiders

Volberda concludeert op basis van de Nederlandse Innovatie Monitor, een jaarlijks onderzoek dat onder zijn leiding wordt uitgevoerd, dat het zogenoemde dienende leiderschap het innovatieve vermogen van organisaties significant stimuleert. “De meest innovatieve bedrijven hebben dienende leiders. Dat betekent bijvoorbeeld dat managers medewerkers de ruimte en ondersteuning geven om te werken aan hun persoonlijke ontwikkeling.

Google Time is daarvoor een bekende methode: je geeft mensen dan wekelijks tijd om te werken aan fun projecten die mogelijk kunnen worden opgeschaald tot een volwaardig nieuw product. Dat geeft een enorme boost aan innovatie.” Er zijn ook voorbeelden van bedrijven, zoals Movares, die ingenieurs drie maanden lang de tijd geven om in een innovatiestudio samen te werken aan experimenten.

Investeren in professionals is essentieel voor organisaties die innovatie willen omarmen, concludeert Volberda. “Veel organisaties hebben geen moeite om te investeren in de vakinhoudelijke kennis van medewerkers. Maar het gaat bij innovatie ook om verbreding van kennis en vaardigheden, zodat medewerkers over T-shaped capabilities beschikken. Op die manier worden mensen daadwerkelijk innovation champions en breng je digitale transformatie in een stroomversnelling.”


Over Henk Volberda

Henk Volberda is hoogleraar strategisch management en innovatie aan de Amsterdam Business School van de Universiteit van Amsterdam, directeur van het Amsterdam Centre for Business Innovation en auteur van diverse boeken over disruptie en innovatie.

Foto: Dirk Gillissen

REAGEREN

Plaats je reactie
Je naam