Er is iets opmerkelijks aan de hand in Nederland als het gaat om digitale transformatie. Binnen Europa kennen Nederlandse organisaties het hoogste percentage aan gedigitaliseerde workflows. Maar tegelijkertijd hebben Nederlandse CIO’s een laag digitaal zelfbeeld: meer dan de helft van de CIO’s bevindt zich naar eigen zeggen op het eerste en tevens laagste niveau van digitalisering. Nergens in Europa ligt dit percentage van het lage digitale zelfbeeld zo hoog. Hoe is dit te verklaren? En nog belangrijker, hoe gaan we dit veranderen?

De genoemde cijfers zijn afkomstig uit een onderzoek door ServiceNow onder ruim driehonderd CIO’s in Europa. Als het gaat om het niveau van digitale volwassenheid, geeft 54 procent van de Nederlandse CIO’s aan zichzelf op het laagste digitaliseringsniveau in te schatten. Duitsland en Italië komen met allebei 45 procent nog enigszins in de buurt van dit percentage, maar bijvoorbeeld Groot-Brittannië en Frankrijk scoren op dit niveau 33 procent.

Slechts 8 procent van de Nederlandse CIO’s geeft aan op het hoogste niveau te zitten qua digitale volwassenheid. Ook hier blijft ons land achter in vergelijking met de rest van Europa. Met onze 8 procent bevinden we ons overigens in het gezelschap van de Duitse CIO’s, maar in andere Europese landen ligt dit percentage beduidend hoger.

Voorhoede digitale workflows

Een heel ander beeld komt naar voren als we kijken naar het aantal reeds gedigitaliseerde workflows. Hier bevindt Nederland zich, met een percentage van 56 procent, in de Europese voorhoede. Ook wat betreft de verwachting voor de lange termijn zijn Nederlandse CIO’s uitermate positief gestemd. Volgens hen is maar liefst 94 procent van de workflows naar verwachting over drie jaar gedigitaliseerd. Daarmee hebben ze het meest positieve toekomstbeeld van Europa.

“De Nederlandse CIO ziet zijn grootste toegevoegde waarde in het optimaliseren van bestaande processen en samenwerkingen”

Hoe valt deze discrepantie tussen het zelfbeeld van de Nederlandse CIO en de werkelijkheid op de gedigitaliseerde werkvloer uit te leggen? Drie mogelijke verklaringen.

1. CIO’s onderschatten eigen kunnen

Het is de meest voor de hand liggende verklaring, maar lastiger is om te bepalen wáárom dit gebeurt. Wellicht is een deel van de verklaring dat Nederlandse CIO’s veel kennis hebben van de digitaliseringsmogelijkheden, maar deze nog niet toepassen binnen hun eigen organisatie. Dat zou ook het hoge percentage verwachte digitale workflows over drie jaar kunnen verklaren. De potentie van nieuwe digitale technologieën is bekend voor de Nederlandse CIO.

2. Zelfbeeld wordt afgemeten aan C-level-collega’s

Een verklaring die deels aansluit op de eerste verklaring. Een CIO die dagelijks opereert in een organisatie waarvan de board goed op de hoogte is van digitale ontwikkelingen en mogelijkheden, zal zijn eigen kennis in perspectief plaatsen – met een lagere inschatting van het eigen kunnen tot gevolg dan op basis van de realiteit mag worden verwacht.

Diverse onderzoeken tonen echter aan dat het kennisniveau van het C-level, wanneer het gaat om digitalisering, nog niet op het gewenste niveau ligt. Het lijkt er dus meer op dat juist het achterblijven van de kennis bij hun collega’s ervoor zorgt dat de CIO de eigen digitale volwassenheid lager inschat. Een meerderheid van de CIO’s beschouwt het onderwijzen van andere directieleden in digitale technologieën onderdeel van zijn takenpakket, ook om zo middelen beschikbaar te krijgen om die digitale transformatie daadwerkelijk vorm te geven. En daar schort het binnen Nederlandse organisaties nogal eens aan.

Dat blijkt ook uit de positie die de Nederlandse CIO inneemt ten opzichte van zijn C-level-collega’s, zo blijkt uit het onderzoek. Gevraagd naar hun relatie met de CEO beschouwt 58 procent van de Nederlandse CIO’s deze als effectief. Daarmee scoort ons land gemiddeld ten opzichte van andere Europese landen. Maar gekeken naar de effectiviteit van de relatie met de rest van het C-level, rijst er een heel ander beeld.

Zo scoren Nederlandse CIO’s het laagste van alle Europese landen als het gaat om de effectiviteit van hun relatie met de CHRO (29 procent van de Nederlandse CIO’s noemt deze relatie effectief), CFO (38 procent) en CMO (40 procent). En met 42 procent is de effectiviteit van de relatie met de COO maar net hoger dan het slechtst scorende Europese land, Zweden met 38 procent.

3. Digitalisering vooral effectief in bestaande processen

Een derde verklaring is gebaseerd op een andere uitkomst van het ServiceNow-onderzoek. In ons land beschouwen CIO’s zich namelijk het meest succesvol in het behouden van klanten en business. De ontwikkeling van nieuwe producten en diensten, en het aantrekken van nieuwe klanten scoren beide lager. Kortom, de Nederlandse CIO ziet zijn grootste toegevoegde waarde in het optimaliseren van bestaande processen en samenwerkingen. En het is eenvoudiger om ‘iets wat je al kent’ te verbeteren, dan processen die minder vastomlijnd zijn te optimaliseren, zoals het werven van nieuwe klanten of de ontwikkeling van nieuwe producten.

De combinatie van bovenstaande factoren toont aan dat de digitaliseringsparadox voor een deel te verklaren is. Maar het laat ook zien dat er nog veel werk aan de winkel is voor CIO’s en de rest van de board. Want vooral op het vlak van interne samenwerking valt er nog een wereld te winnen. Sterker nog: om aan de verwachting te kunnen voldoen dat 94 procent van de workflows over drie jaar gedigitaliseerd is, zal de samenwerking met C-level-collega’s radicaal verbeterd moeten worden.

“Samenwerking is de sleutel voor het effectief oplossen van de digitaliserings-paradox”

Relatie CHRO

Laten we de relatie met de CHRO of chief talent officer eruit lichten, aangezien Nederland op dit vlak zelfs het contact met de Europese achterhoede verliest. Waar krap een derde (29 procent) van de Nederlandse CIO’s zijn relatie met de CHRO effectief noemt, ligt dit percentage bij de nummer één-na-laatst, Groot-Brittannië, al op 44 procent. Dit terwijl een optimale relatie met HR om meerdere redenen belangrijk is.

Allereerst vanwege het werven van nieuw talent dat de juiste vaardigheden bezit om digitale transformatie vorm te kunnen geven en aan te sturen. Simpel gesteld; wanneer de CHRO niet weet aan welke profielen er behoefte is binnen het IT-team, zal het lastig zijn om wervingsprocessen effectief in te richten. En zonder teamleden met de juiste vaardigheden zal het voor de CIO op zijn beurt weer lastig worden om aan interne doelstellingen te voldoen.

Maar ook de toegevoegde waarde van een CIO die op de hoogte is van wensen en processen binnen het HR-team is evident. Door het bieden van de juiste digitale ondersteuning, worden de CHRO en zijn team namelijk ontlast en komt er tijd vrij voor meer strategische werkzaamheden. Een effectieve samenwerking werkt immers altijd twee kanten op.

Communicatie

De hamvraag is hoe Nederlandse CIO’s hun relatie met de rest van het C-level kunnen verbeteren. Communicatie is daarbij het toverwoord. In verschillende gesprekken die wij het afgelopen jaar hebben gevoerd met Nederlandse C-level IT-verantwoordelijken over het DNA van de toekomstige innovatieleider, kwam dit ook regelmatig naar voren.

Er is een bepaalde stijl van leiderschap nodig om verandering op gang te brengen binnen de hele organisatie. Dit is een stijl die uiteraard gepaard gaat met weten wat er speelt in het eigen vakgebied en op de hoogte zijn van de mogelijkheden op technologisch vlak. Maar het vizier moet daarbij ook op de buitenwereld gericht zijn. Weet wat er gaande is binnen de organisatie en sector, en speel daar vervolgens op in vanuit de eigen expertise.

Een van de manieren om te weten wat er op andere afdelingen binnen de eigen organisatie speelt, is effectief de dialoog zoeken met de eindverantwoordelijke collega’s. Welke vorm daarbij het beste werkt (een maandelijks een-op-eenmoment, een informele stand-up waarbij ieder team de laatste stand van zaken geeft, het aloude directieoverleg, et cetera), zal per organisatie – en zelfs per afdeling – verschillen. Het belangrijkste is dat er een dialoog ontstaat en er raakvlakken worden geïdentificeerd.

Maar uit de gesprekken over de toekomstige innovatieleider komt ook een leiderschapsstijl naar voren waarbij de CIO experts om zich heen verzamelt en niet bang is om bepaalde zaken uit handen te geven. Deze experts moeten dan ook in de hoek van de peers gevonden worden. Zoals eerder gemeld, een CHRO is onontbeerlijk in een holistische benadering van de digitale-transformatiestrategie. Om een dergelijke constructie succesvol te maken, is een proactieve onderlinge communicatie onontbeerlijk.

Want voor een daadwerkelijke digitale transformatie in de hele organisatie is afstemming tussen alle functies binnen de organisatie vereist. De rol van de CIO moet hierbij niet worden onderschat. Dit team (door IDC gemunt als Digital Dream Team) heeft namelijk iemand in de bestuurdersstoel nodig die de weg leidt. De CIO is de regisseur van de digitale transformatie, maar kan zijn taken niet adequaat uitvoeren zonder zijn cameramannen, scriptschrijvers, geluidstechnici en de rest van het team.

Met de lancering van het ServiceNow Leaders Network in Nederland, dat gericht is op het bij elkaar brengen van leiders ter bevordering van peer-learning, zijn tijdens de eerste bijeenkomst in oktober van dit jaar een vijftigtal CIO’s, toekomstige leiders en CHRO’s samengekomen om van gedachten te wisselen over thema’s als innovatie en talent.

Samenwerking is de sleutel voor het effectief oplossen van de digitaliseringsparadox. Dankzij het vormen van een Digital Dream Team zal kennis over digitale transformatie bij alle eindverantwoordelijken toenemen. Ook zullen als gevolg daarvan digitaliseringsprocessen versneld worden en niet beperkt blijven tot de processen die vooral gericht zijn op de huidige businessmodellen, maar ook toegepast op nog onontgonnen gebied. Dit alles zorgt ervoor dat de Nederlandse CIO zich op een hoger niveau van digitalisering schaalt – een niveau dat meer overeenkomt met het percentage gedigitaliseerde workflows.


Het ServiceNow Leaders Network verbindt business- en technologyleiders en biedt hun een platform om ideeën te delen over een wereld waarin werk beter werkt voor mensen. Waar leiders zich kunnen concentreren op het grotere geheel. Het is een forum voor het opbouwen en onderhouden van relaties, het ondersteunen van leiders bij het bepalen van hun digitale-transformatiestrategie, om te sparren met collega’s, en met als ultieme doel het creëren van concurrentievoordeel voor hun organisatie, en de connecties en inzichten te verkrijgen die helpen uitzonderlijke resultaten te behalen. Dit is een netwerk voor leiders die weer willen doen waar ze goed in zijn: leidinggeven. Neem voor meer informatie contact op met Francisca Calkoen (francisca.calkoen [at] servicenow.com) of Rubert Rietkerk (rubert.rietkerk [at] servicenow.com).

REAGEREN

Plaats je reactie
Je naam