Hoe innoveer je nog in deze tijd? Al voor de covid-19-crisis vonden veel IT-beslissers dat hun organisatie te weinig aan innovatie uitgeeft. In de regel gaat 80 à 90 procent van het IT-budget op aan de lopende operatie. Nu we met extreme marktomstandigheden te maken hebben, wordt dit beeld er niet beter op. Wat kan een CIO doen om innovatie in de organisatie levend te houden?

In de huidige crisis ligt de focus naar verwachting op het instandhouden van bedrijfskritische systemen. Wie nu nog wil innoveren – en innovatie is key voor toekomstige groei – zal beheer en onderhoud van bestaande systemen waarschijnlijk moeten combineren met vernieuwingen. Deze uitdaging is des te groter doordat technologische ontwikkelingen zo snel gaan.

Hoe het ervoor staat

Het is inmiddels voldoende bekend dat high performance organizations (HPO’s) – waaraan CIO Magazine al een hele serie bijeenkomsten heeft gewijd – uitblinken doordat ze over het algemeen hun concurrenten verslaan, het beste talent weten aan te trekken, het vertrouwen van klanten en leveranciers genieten en zeker ook tech-savvy zijn. Ze weten vaak wel raad met transformaties en zelfs met het adopteren van nieuwe businessmodellen.

ebook

Lees over de manier waarop klanten van Rimini Street Business-Driven IT Roadmaps met succes toepassen. Download deze publicatie!

    Hoe anders is het beeld in het ‘reguliere’ bedrijfsleven. Uit een studie die Rimini Street heeft laten uitvoeren blijkt dat 83 procent van de ondervraagde executives van mening is dat er een sterke link bestaat tussen investeren in IT-innovatie en de concurrentiepositie van het bedrijf. Tegelijkertijd vindt 98 procent dat er meer in IT-innovatie geïnvesteerd zou moeten worden.

    De radicale innovaties die kenmerkend zijn voor de HPO’s kunnen in de gemiddelde directiekamer als risicovol worden gezien. Dat is de reden dat vaak wordt gekozen voor incrementele innovatie, het stapsgewijs verbeteren van bestaande producten en diensten. Dit zou weinig risico’s moeten opleveren, maar een beslissende voorsprong nemen op de concurrentie zit er op die manier meestal ook niet in.

    De impact van covid-19

    De afgelopen maanden zijn veel CIO’s waarschijnlijk druk geweest met het in de lucht houden van bedrijfskritische systemen, het mogelijk maken van thuiswerken, de zorg voor hun medewerkers en het waarborgen van de security.

    McKinsey adviseert CIO’s ook na deze eerste fase alert te blijven. Door crisisomstandigheden en het toegenomen thuiswerken kunnen systemen en netwerken onder druk komen. Daarnaast kunnen bedrijfsprocessen veranderen en zullen gebruikers andere en meer vragen aan de servicedesk stellen.

    Het advies van Gartner voor de komende periode komt neer op respond, recover, renew. In de eerste weken van de crisis was het nodig het ‘bloeden’ te stelpen (respond). Daarna kwam de fase van het herstel (recover), waarin reparaties centraal staan. De renew-fase tenslotte kenmerkt zich door het trekken van lessen uit de afgelopen periode en vervolgens leren op nieuwe manieren te werken. Het zijn geen achtereenvolgende fasen: ze lopen deels parallel aan elkaar.

    Uitdagingen

    Ook al lijken de uitdagingen groot, het is duidelijk dat Gartners renew-fase aanknopingspunten voor innovatie biedt. Naast de uitdagingen van de corona-crisis zijn er nog de nodige beren op de weg om innovatie structureel tot een succes te maken. Uit het eerdergenoemde onderzoek in opdracht van Rimini Street blijkt dat respondenten behalve de kosten van de operatie aanhikken tegen de complexiteit van legacy-omgevingen, een gebrek aan steun van de directie, het ontbreken van vaardigheden om innovatie tot een succes te maken en het vastzitten aan beperkende leverancierscontracten.

    Het budgetteren van innovatie is meestal geen kwestie van eenvoudigweg een bedrag bepalen. Je kunt immers een bepaalde mate van zekerheid willen hebben over de ROI van de beoogde innovatie-inspanningen. Wie radicale IT-innovatie overweegt, kan merken dat het benodigde budget hiervoor vaak de ruimte binnen het IT-budget te boven gaat.
Het lijkt of IT-innovatie in deze omstandigheden een brug te ver is. Toch is er meer mogelijk dan het op het eerste gezicht lijkt.

    Samenwerking

    Organisaties die succesvoller innoveren, zijn er meestal in geslaagd hun innovatie als een gezamenlijke inspanning van eindgebruikers, stakeholders en leveranciers aan te pakken. Zo’n aanpak leidt in de regel tot een versnelling van het innovatieproces en een kortere time-to-market.

    De samenwerking met marktpartijen is nog in een ander opzicht belangrijk. Het is namelijk al vaak gebleken dat een goede samenwerking met leveranciers innovatie kan versnellen, bijvoorbeeld door besparingen op de kosten van uitbestede IT-services door te leiden naar innovatieprojecten.

    Een nog grotere hefboom is het onderbrengen van innovatie in het servicecontract. Dit is geen kwestie van een paar artikelen aan het contract toevoegen. Niet alle leveranciers zijn enthousiast over innovatie; ook voor hen is het immers een activiteit met onzekere uitkomsten. CIO’s zijn dan ook lang niet altijd tevreden over hun leveranciers in dit opzicht.

    Drie stappen

    De optimale inzet van IT terwijl innovatie niet verwaarloosd wordt, loopt via de route van het terugdringen van operationele kosten en het gestructureerd innoveren samen met de markt. Daarvoor zijn wel drie stappen te zetten:

    1. Stel een roadmap voor IT-innovatie op. Het zou de verantwoordelijkheid van elke CIO moeten zijn om zo’n roadmap voor de komende vijf jaar op te stellen.
    2. Ontwikkel een ratio voor de verhouding tussen uitgaven aan de operatie en aan innovatie. De verhouding zou idealiter 50/50 moeten zijn.
    3. Werk met een service-innovatie-model. Services en innovatie zouden verweven moeten zijn. Zorg er als CIO voor dat de leveranciers de innovatieroadmap kennen en je IT-organisatie de services-roadmap van je leveranciers.

    Conclusie

    ‘Zorgen dat de lichten blijven branden’ is misschien wel belangrijker dan ooit. Innovatie, hoe uitdagend ook, is daarbij vaak wel noodzaak, wil de organisatie de toekomst met vertrouwen tegemoet kunnen zien. Ondanks alle uitdagingen is het zeker mogelijk de kosten van de operatie terug te dringen en innovatie op de agenda te houden. Een goede samenwerking met de markt is daarbij in de meeste gevallen onontbeerlijk. Zo kun je als CIO de best of both worlds hebben.


    Publicatie

    Lees meer over de denkwijze van een CFO.
    Download deze korte paper.

      Arnoud van Gemeren is hoofdredacteur van CIO Magazine, Boardroom IT en voormalig hoofdredacteur van TITM (Tijdschrift IT Management) en Outsource Magazine. Hij heeft een lange staat van dienst in de Nederlandse IT-mediawereld. Na een start bij een redactiebureau, was hij als hoofdredacteur van 1996 tot 2001 bij uitgeverij Array Publications verantwoordelijk voor diverse IT-vakbladen. In 2001 sloot hij zich aan bij een adviesbureau op het gebied van marketingcommunicatie, Beatrijs Media Group. Vanuit dit bureau bleef hij als hoofdredacteur actief, onder meer voor Sdu Uitgevers.

      REAGEREN

      Plaats je reactie
      Je naam