Cheryl Tilly (DSM) over ‘The Next Normal’

836

Het reilen en zeilen van een industriële multinational in de covid-tijd stond centraal tijdens een virtuele rondetafelsessie, onlangs georganiseerd door CIO Magazine in samenwerking met ServiceNow. Cheryl Tilly, CIO van DSM, legde tijdens deze sessie uit hoe DSM werkt aan het Next Normal-project, waarin op een agile manier nieuwe manieren van werken voor het post-coronatijdperk vorm krijgen. Ze deelde ook hoe DSM in deze tijd met klanten en partners werkt aan ecosystemen, op basis van e-commerce en digitale platformen. Virtueel zo veel mogelijk verbonden zijn is daarbij het doel.

Zoals veel andere bedrijven was DSM al onderweg met de digitale transformatie. CIO Cheryl Tilly: “Toen covid-19 toesloeg, vroegen we ons af hoe we onze transformatie zouden kunnen versnelllen. We wilden dit niet onder de noemer van het ‘nieuwe normaal’ doen – dat is meer de naam van de huidige tijd – maar het ‘next normal’, het tijdperk na de pandemie.”

Scrum team

Tilly: “Om onze initiatieven vorm te geven, stelden we een team samen. Het bestaat uit eigen mensen, uit alle geledingen van het bedrijf, aangevuld met een vertegenwoordiger van een klant en een van een leverancier. Ze vertegenwoordigen elk een persona die in de huidige omstandigheden relevant is. Het team is een scrum team, dat op een agile manier aan de slag ging, onder leiding van een scrum master. Ikzelf ben de product owner.”

Paper

Lees hoe bedrijven in de maakindustie hun voordeel kunnen doen met een Single System of Action voor hun essentiële workflows.

    “We vroegen alle teamleden om 10 procent van hun tijd. In het team bespreken de kansen en uitdagingen die de huidige manier van werken met zich meebrengt – niet alleen voor DSM, maar voor ons hele ecosysteem. Ons uitgangspunt daarbij was dat de tijd van voor covid-19 niet terug gaat komen.”

    Persona’s

    “Na elke sprint van het team presenteerden we de uitkomsten aan ons Digital Acceleration Team en de leden van het ExCo. In de eerste sprint hebben we vijf persona’s ontwikkeld. We gaven ze namen en ontwikkelden hun achtergrondverhalen: alleenstaand, in een relatie, met en zonder kinderen, al of niet met een ondersteunend netwerk om zich heen. We zorgden ook voor feedback van teams uit Zuid-Amerika en Azië, zodat we culturele bias konden vermijden.”

    “Hoe zal de IT-organisatie er over vijf jaar uitzien?”

    “Vervolgens keken we wat deze personen in deze tijd nodig zouden hebben om goed te kunnen functioneren. Dit deden we vanuit een vergelijking met de oude situatie – iedereen op kantoor, met veel controle van de werkgever – via het nieuwe normaal, bepaald door de condities van de pandemie – naar het next normal, dat zich kenmerkt door overal kunnen werken. Je hebt het dan over een combinatie van thuiswerken en op kantoor werken, waarbij het team centraal staat. Ons uitgangspunt is dat de teamleden elkaar verantwoordelijk houden voor het te behalen resultaat en elkaar helpen om dat resultaat te behalen.”

    Belofte van next normal

    Tilly ziet ook de belofte die het next normal voor DSM in petto heeft, onder de noemer people, planet, profit: “We zien voordelen voor onze mensen, in termen van flexibiliteit en het kunnen combineren van werk en privé. Ook gelijkheid en inclusiviteit zijn essentieel, voor medewerkers in alle landen. Gaat het om de planeet, doen we ook veel. De pandemie en het thuiswerken betekenen dat we een kantoor hebben kunnen sluiten, dat er minder geforenst wordt en we onze supply chain kunnen stroomlijnen.

    Ook de winstgevendheid wordt gunstig beinvloed: we hebben minder kosten aan onroerend goed, aan zakelijke reizen. Het verzuim daalt, er is minder verloop onder medewerkers en door het online werken hebben we nu toegang tot een wereldwijde pool van talent. Fulltime in een kantoor werken zie ik niet terugkomen. Zeker niet voor de generatie die nu op de arbeidsmarkt komt.”

    Informele communicatie

    Cheryl Tilly legt uit hoe de medewerkers van DSM omgingen met het wegvallen van informele communicatie – zoals bij de koffieautomaat: “Je ziet het gebruik van Teams met de pandemie sterk toenemen. Het aantal informele calls neemt dan sterk toe. Heel opmerkelijk vond ik de uitspraak van veel collega’s dat ze qua communicatie nooit eerder zo dicht bij hun leidinggevenden hebben gestaan. Anderzijds zien we dat de werkweek voor velen een stuk langer wordt. Daar willen we serieus naar kijken.”

    Locatie-onafhankelijk

    Aan de virtuele tafel ontstaat een discussie over het onafhankelijk van locatie kunnen werken. Medewerkers in een productieomgeving kunnen dat niet, merkt een deelnemer op. Cheryl Tilly: “Die laatste categorie maakt zelfs zestig procent van ons werknemersbestand uit. In de toekomst gaan we een volgende golf van digitalisering zien, waarmee mogelijk locatie-onafhankelijk werken ook voor deze groep dichterbij komt.”

    Een tweede deelnemer, werkzaam bij een groot industrieel concern, deelt uitkomsten van een onderzoek dat zijn werkgever heeft laten uitvoeren: “Daaruit blijkt dat medewerkers de nieuwe situatie accepteren, maar wel graag een dag of twee op kantoor zouden willen werken. Het klinkt dan wel goed om overal te kunnen werken, maar je mag nergens heen!”
    Een ander aspect is het gevoel van ‘losraken’ van het bedrijf en zijn cultuur dat thuiswerkers kunnen ervaren. Ook DSM buigt zich over deze uitdaging. Een deelnemer geeft aan dat dit ook geldt voor externe medewerkers en zelfs klanten.

    Een belangrijk uitgangspunt voor DSM is, volgens Tilly: “Dat we niet directief willen zijn, niet controlerend over bijvoorbeeld het aantal gewerkte uren, maar wel richtinggevend. Hierbij vinden we het belangrijk dat mensen toegewijd zijn aan hun team. Dus niet in je eentje thuiswerken als de teamleden hebben besloten bij elkaar te komen. Omgekeerd verwachten we van de teams dat ze oog hebben voor het welzijn van hun teamleden.”

    Digitalisering

    DSM ontwikkelde een digital twin van de gehele organisatie, om inzicht te krijgen in de bezetting van de kantoorlocaties. Aan de hand daarvan werd besloten een kantoor in Sittard te sluiten.

    Digitale showrooms zijn een ander voorbeeld van digital twins. DSM doet er een aanzienlijke investering in. “Met VR en AR willen we virtueel met onze klanten samenkomen en samenwerken in deze showrooms. We besloten met ons next normal team te kijken of we in de buurt van onze fabrieken en onderzoekscentra experience centers konden openen, waar je elkaar kunt ontmoeten, maar ook een goede indruk van onze producten kunt krijgen. Het is best lastig om een goed beeld van onze producten – vitamines en dergelijke – te krijgen, net als van de manier waarop ze geproduceerd worden. Een hele uitdaging om medewerkers en klanten dit te laten ervaren.”

    “Wat je nodig hebt is een system of action!”

    Digital twins en digitale platformen en marktplaatsen gaan ook een rol spelen in het ecosysteem: “Ik geloof niet dat je in deze tijd nog voortdurend bedrijven hoeft over te nemen”, licht Cheryl Tilly toe, “Je kunt nu met behulp van digitale tools samenwerken met partners en zelfs concurrenten om producten en diensten te ontwikkelen.” Een mooi voorbeeld hiervan is een digitale marktplaats voor medische hulpmiddelen voor covid-19, waaraan in de medische sector nu veel behoefte is.

    Uit de groep komt de vraag hoe je voor dit type innovatieve toepassingen IT en business samenbrengt. Cheryl Tilly: “Ik zoek daarvoor graag jonge medewerkers, die het leuk vinden de samenwerking met businesscollega’s en klanten te zoeken en agile teams te formeren. Dit is echt een grass roots beweging in onze organisatie.”

    IT-organisatie

    Al deze ontwikkelingen hebben grote gevolgen voor de IT-organisatie, legt de CIO uit: “Als belangrijke trefwoorden noem ik connected enterprise, agile transformatief leiderschap, onafhankelijk van locatie kunnen werken en samenwerken, een state-of-the art cybersecurity en de introductie van 5G en edge computing.” Ze vervolgt: “Op deze aspecten, de ICT big tickets, zal ik me de komende jaren als CIO gaan concentreren. Dat geldt vooral voor de connected enterprise, zonder legacy systemen en silo’s, met zo veel mogelijk vrijheid om je werk te kunnen doen.”

    “Ik vraag me naar aanleiding van deze ontwikkelingen weleens af”, vervolgt ze, “Hoe de IT-organisatie er over vijf jaar zal uitzien. Een kleine groep die werkwijzen en standaarden bewaakt? Bijvoorbeeld een guild, bestaande uit vertegenwoordigers uit het hele bedrijf, die nut en noodzaak van apps bewaakt? En anderzijds een onderdeel dat werkt aan automatisering en workflows om repetitief werk voor medewerkers weg te nemen.”

    Eén ding is zeker: over een paar jaar zal het sterk digitaliserende DSM weinig meer lijken op de organisatie uit het pre-coronatijdperk.

    Ecosystemen en platformen

    Michael Maas, VP en General Manager van ServiceNow Northern Europe, gastheer van de sessie: “Iedereen wil toe naar ecosystemen, waarvoor je digitale platforms nodig hebt. In dit verband is het eigenlijk jammer dat organisaties zo veel geïnvesteerd hebben in hun systems of record. Wat je nodig hebt is een system of action. Het magische woord hierbij is ‘workflow’. We zijn als consument gewend aan goed ontworpen workflows, zoals Uber en Netflix die bieden. Waarom hebben we die niet op het werk?”

    Arnoud van Gemeren is hoofdredacteur van CIO Magazine, Boardroom IT en voormalig hoofdredacteur van TITM (Tijdschrift IT Management) en Outsource Magazine. Hij heeft een lange staat van dienst in de Nederlandse IT-mediawereld. Na een start bij een redactiebureau, was hij als hoofdredacteur van 1996 tot 2001 bij uitgeverij Array Publications verantwoordelijk voor diverse IT-vakbladen. In 2001 sloot hij zich aan bij een adviesbureau op het gebied van marketingcommunicatie, Beatrijs Media Group. Vanuit dit bureau bleef hij als hoofdredacteur actief, onder meer voor Sdu Uitgevers.

    REAGEREN

    Plaats je reactie
    Je naam