De macht van de klant en daarmee de noodzaak voor digitalisering wordt steeds groter. Ook PostNL wordt geconfronteerd met veranderende behoeften van klanten, een verandering van de waardeketen en de noodzaak van digitalisering. De post- en pakjesmarkt verschuift hierdoor van een lokaal naar een wereldwijd speelveld, mede door de opkomst van verschillende nieuwe technologieën. Een gesprek met CIO Marcel Krom over digitalisering, de personele invulling van de boardroom en de rol van de CDO.

Onder invloed van ontwikkelingen in de markt van online winkelen zijn de verwachtingen van klanten hooggespannen. Ook van PostNL verwacht de klant de hoge kwaliteit van dienstverlening, informatievoorziening en klantervaring die hij van andere spelers krijgt. Een voorbeeld hiervan is dat de klant op ieder moment wil weten wat de status van zijn pakje is en wanneer dit aankomt. De tweede drijfveer voor digitalisering is dat de waardeketen uiteenvalt, waardoor verschillende nieuwe verdienmodellen ontstaan. Waar een webshop misschien begint als boekenwinkel, biedt hij tien jaar later ook voedsel, medicijnen en clouddiensten aan. De derde drijfveer is dat de markt snel verandert, differentieert en nieuwe spelers de markt op de nieuwe segmenten betreden.

Waar starten?

Deze drie veranderingen zorgen ervoor dat PostNL digitaler moet zijn. Dit betekent dat PostNL digitale capabilities heeft moeten ontwikkelen om goed en snel te kunnen reageren op veranderende omstandigheden. Tien jaar geleden is PostNL al gestart met het ontwikkelen van deze nieuwe vaardigheden. De eerste stap daarin was het omarmen van cloudontwikkelingen – nu voor veel organisaties een voor de hand liggend fundament. Destijds waren veel organisaties daar nog zeer voorzichtig en terughoudend in. Een paar jaar later is PostNL gestart om in hoog tempo nieuwe digitale initiatieven (MVP’s) te kunnen testen en lanceren. Hiervoor is een zogenaamde Innovation Factory opgezet. Om wendbaarder te zijn, zijn vijf jaar geleden Agile- en DevOps-principes geïntroduceerd.

Aan welke voorwaarde voldoen?

Voor Marcel betekende dit dat hij zijn IT- en digitale verantwoordelijkheid meer bij zijn businesscollega’s moest leggen en erop moest vertrouwen dat zij samen de juiste technologische keuzes maken. Komt de push alleen vanuit de technologie, bestaat het gevaar dat de business-waarde niet altijd wordt gerealiseerd of wordt onderschat.

Daarbij tekent hij wel aan dat de technologieroadmap van PostNL voor ongeveer 80 procent vaststaat en 20 procent flexibel is, wat de business voldoende ruimte geeft om prioriteiten te stellen. Een api-interface maken is relatief makkelijk, maar de grote uitdaging zit hem in het flexibiliseren van de kernsystemen. Is de back-end van de app niet muteerbaar, dan kan er aan de voorkant evenmin worden ontwikkeld. Zijn motto is dan ook: ‘Al is de frontoffice nog zo snel, de back-office achterhaalt hem wel’.

De Covid-19-crisis versnelt de technologische ontwikkeling bij PostNL nog eens. Door de digitalisering van de samenleving en de enorme groei aan pakketbezorgingen wordt de dienstverlening nu meer dan ooit op de proef gesteld. Dit betekent dat juist in deze tijd alles 24/7 goed moet gaan. Presteert een primair systeem niet optimaal, dan moet daar nog sneller dan voorheen een antwoord op worden gevonden. De huidige pandemie heeft er ook voor gezorgd dat thuiswerken voor kantoorwerkers nu de norm in plaats van de uitzondering is geworden.

Hoe het veranderproces vorm te geven?

De verschuiving in de digitale transformatie van technology led naar business led komt vaker terug in het gesprek maar, zo geeft Marcel aan, daarbij is niet over één nacht ijs gegaan. De hele organisatie is daarvoor door een digitale wasstraat gehaald. Hij geeft aan dat vandaag de dag medewerkers echt met elkaar in gesprek gaan over de mogelijkheden voor digitalisering binnen hun werkveld. Daarvoor gaan delen van de organisatie regelmatig op bezoek bij andere organisaties die het in hun ogen op bepaalde functies beter doen. Ook de operationele mensen gaan dan mee, zodat ook zij kunnen zien hoe zaken elders op een andere manier worden gedaan.

Bij digitalisering gaat het vaak om de believe case

Daarnaast heeft PostNL een uitgebreid opleidingsprogramma opgezet. Een voorbeeld hiervan is de Executive Business Course, waarin het management technologisch wordt bijgeschoold. Maar ook post- en pakketbezorgers krijgen een uitgebreide opleiding over hoe ze moeten werken met de app voor bezorgers. Ook worden er voor de gehele organisatie tech-seminars georganiseerd waar techgoeroes worden uitgenodigd om de bredere organisatie te inspireren en hen de digitale mindset daadwerkelijk te laten omarmen. Een voorbeeld van zo’n verandering zien we bij de sales-verantwoordelijken die steeds meer moeten weten van de digitale aansluitmogelijkheden die PostNL biedt, de api’s. Zij banen de weg voor het technische implementatieteam dat voor de realisatie zorgt.

Wat is de rol van de chief digital officer?

Als we Marcel vragen naar het verschil tussen de CDO en de CIO, schetst hij een tweedeling. Aan de ene kant ziet hij CIO’s die bezig zijn met het verbeteren van de basis en aan de andere kant ziet hij CIO’s die juist meer richting digitaal gaan.

Dat heeft zowel te maken met wat de business awareness van een CIO is, als met de perceptie van zijn raad van bestuur van de manier waarop de CIO-rol wordt ingevuld. Marcel heeft zelf bedrijven geleid en wordt daardoor ook regelmatig betrokken bij de business. Ook kan het voorkomen dat een CIO aan de slag gaat bij een organisatie die achterloopt. Hij is dan eerst bezig met de IT-capabilities op niveau te brengen alvorens over digitaal te kunnen gaan nadenken: ‘Wie een goed digitaal huis wil bouwen, kan niet bij de dakkapel beginnen!’

Marcel geeft aan dat het mogelijk is de rol van de CDO en CIO bij twee verschillende personen te beleggen, maar dat zij dan wel ‘businessvrienden’ moeten zijn. Het is in grote organisaties zaak het gehele management verantwoordelijk te maken voor digitalisering, elke manager op zijn eigen terrein. Invulling van een CDO-rol kan daarbij helpen het digitale bewustzijn te bevorderen. De CIO is in dat scenario verantwoordelijk voor het beschikbaar stellen van de juiste middelen.

Wat is een belangrijke les voor andere organisaties?

Het advies dat Marcel wil meegeven aan CDO’s is ervoor te zorgen het vertrouwen van de collega’s in de raad van bestuur en de raad van commissarissen te hebben. Hierbij speelt de perceptie die zij hebben van de persoon die de CDO-functie vervult een cruciale rol. Als de CDO te veel wordt gezien als ‘techneut zonder business-gevoel’ wordt het moeilijk de noodzakelijke verandering voor digitalisering door te zetten. De transformatie naar digitalisering kost veel geld. Deze roadmap to happiness gaat gepaard met pieken, maar zeker ook met dalen. Een businesscase is soms moeilijk te definiëren; bij digitalisering gaat het vaak om de believe case. Dit vraagt vertrouwen en ondernemerschap, waarbij de continuïteit van de organisatie wordt geborgd door groot te denken en klein te bewijzen.

Door William Koot, Guido Soonius en Daan Jalving, adviseurs bij KPMG Digital Strategy Group

Organisaties staan voor de grote uitdaging om continuïteit en groei in een snel veranderende wereld te realiseren. Digitale transformatie biedt hiertoe grote kansen. Maar digitale transformatie blijkt lastig, veel organisaties worstelen met het succesvol benutten van alle kansen die digitale transformatie biedt. KPMG ondersteunt en ontzorgt u in elke stap van dit complexe proces met innovatieve producten en diensten.

REAGEREN

Plaats je reactie
Je naam