De belofte van zelfsturing en wendbare productontwikkeling is niet langer voor de innovators, maar voor de menigte. ‘Agile’ lijkt inmiddels het nieuwe normaal te zijn. In de praktijk blijkt een Agile-transitie een uitdagende reis, waarbij het verandervermogen flink op de proef wordt gesteld. De agile-transitieleads van ABN AMRO, de Bijenkorf, Knab en PVH delen ervaringen over deze reis – waar ze middenin zitten – en sluiten af met advies aan andere organisaties.

Het adopteren van de agile mindset is een grote uitdaging. Deze transitie heeft op drie niveaus impact op de ‘zachte’ organisatiefactoren:

  • Organisatiecultuur – strategisch niveau.
  • Leiderschap – tactisch niveau.
  • Teams – operationeel niveau.

Om tot deze verandering in mindset te komen wordt gebruikgemaakt van ‘harde’ interventies. Hierin worden dezelfde drie niveaus onderscheiden:

  1. Een nieuw operationeel model (strategisch niveau).
  2. Creëren van waardestromen vanuit het klantperspectief (servicedesign, tactisch niveau).
  3. Nieuwe ritmieken vinden om strategie te vertalen naar executie.

Aan de hand van deze zes factoren delen de transitieleads hun ervaringen.

Organisatiecultuur

Sneller, beter, leuker

Na enkele succesvolle experimenten, is ABN AMRO begin 2016 gestart met zijn transitie. “Het is allesbehalve een traditioneel implementatietraject. Het startte echt bij de teams voordat er een managementbesluit volgde”, aldus Ronald Maas, transitielead ABN AMRO. Het bankbedrijf heeft gekozen voor een agile-transitie om sneller, beter voor de klant te worden en leuker voor de medewerker. Om succesvol te zijn moet ABN AMRO ook ruimte creëren voor mensen om enigszins opstandig te zijn. Dit is een culturele omslag waar de bank middenin zit.

De transitie komt nu in een volgende fase: aankomend jaar krijgen de teams een bredere verantwoordelijkheid: ABN AMRO gaat namelijk ook de DevOps-transitie maken. Ronald: “Teams worden niet alleen verantwoordelijk voor development maar ook voor de incidenten. Zullen collega’s ook bereid zijn om zo nu en dan een piketdienst te draaien?”

Leiderschap

Van plannen naar experimenteren

De missie van PVH (bekend van onder andere de merken Tommy Hilfiger en Calvin Klein) is om een fashion tech-bedrijf te worden. Dit betekent digitalisering van de volledige waardeketen. PVH ziet een agile-transitie, die is gestart rond september 2017, als een onmisbaar middel. Dat is een grote verandering in leiderschap.

Manyana Schmitz (transitielead bij PVH): “De agile-transitie is voor mij ook een persoonlijke transitie. Ik was gewend om heel gestructureerd en planmatig te werken. Echter, aan het begin van een transitie heb je de minste kennis. Ik heb geleerd om deze onzekerheden in de organisatie te adresseren door aan de slag te gaan: experimenteren, leren en verder bouwen.”

Kaders versus vrijheid

De Bijenkorf is zijn agile-transitie gestart in 2015. Hierbij is – naast het trainen van de teams in scrum – aanvankelijk veel inspiratie gehaald uit het Spotify-model. Christiaan Mourik (technology lead bij de Bijenkorf): “Wij kwamen erachter dat te veel vrijheid niet goed is voor de teams omdat dit ook onduidelijkheid creëert. De transitie was op sommige momenten wellicht te overweldigend. Terugkijkend hadden wij de teams beter kunnen helpen met duidelijke strategische prioriteiten, in plaats van hun te vragen met een eigen visie te komen. Die prioriteiten liggen er namelijk en blijven er liggen.”

Naast kaders in de vorm van strategische prioriteiten, werkt de Bijenkorf momenteel aan een tweede vorm van kaders: technische kaders. Samen met scrum masters en agile-coaches wordt gekeken hoe technische standaardisatie en richtingen door te voeren zijn zonder afbreuk te doen aan het mandaat en de autonomie van teams.

Teamontwikkeling

Faciliteren van voortdurend leren

Een agile-transitie kan worden gezien als een leeropgave voor alle niveaus van de organisatie: hoe borg je experimenten en het continu leren in het DNA van de organisatie? ABN AMRO heeft deze leeropgave centraal gesteld in zijn veranderaanpak: “Wij zijn echt anders gaan kijken naar de leerinterventies die wij onze medewerkers boden, omdat dit een essentieel onderdeel is van wendbaarheid”, aldus Ronald Maas.

De resultaten van traditioneel, externe klassikale training waren niet goed genoeg. Inmiddels heeft het bankbedrijf de balans verplaatst naar veel meer interne educatie. Zo worden twee grote meerdaagse leer-events (Agile Summer- & Winterschool) die bijzonder goed gewaardeerd worden door de medewerkers én betere leerresultaten bieden, georganiseerd voor de gehele organisatie. 80 procent van de trainers bestaat uit collega’s die hun ervaringen delen.

De huidige leeruitdaging van ABN AMRO is de ‘T-shaping’ van de teams. Dit betekent dat teams én leidinggevenden nieuwe gewoonten moeten leren én, wellicht lastiger, ook oude gewoonten moeten afleren. Dit laatste is een belangrijk aandachtspunt, weet Ronald. “Wij leren onze collega’s dat rapportage iets anders is dan transparantie. Vragen over transparantie zijn open vragen, waar rapportagevragen vaak gesloten vragen zijn.

Scrum Academy scaling framework: de zes lenzen om naar een agile transitie te kijken

Van management naar people management

Waarde voor de consument door het adopteren van een ‘growth mindset’ is een belangrijke pijler in de transitie van PVH. Een doorbraak daarin vormde het verplaatsen van de people management-verantwoordelijkheden van traditionele managers naar people managers (met een gemiddelde span of PM van dertig personen).

Manyana Schmitz (PVH): “Op het oog lijkt dit een ‘harde’ factor in verandering, maar het is een zeer belangrijke zachte factor in onze transitie: gesprekken over groei van teams werden veel waardevoller. Het verwijderen van een volledige managementlaag maakte de agile transitie voor teams bovendien heel voelbaar. Het nieuwe verwachtingspatroon is dat beslissingen zo laag mogelijk in de organisatie worden genomen. People managers zijn daarbij aanwezig om medewerkers te ondersteunen.”

Organisatiemodel

Van componenten naar feature teams

De transitie van Knab is gestart met scrum-werken op teamniveau. Hiermee werd slechts beperkt waarde gecreëerd. “In 2017 heeft Knab ook het organisatiemodel aangepast om de agile-mindset verder te faciliteren. Vanaf dat moment is veel meer waarde gecreëerd, aldus Jelmer Koekkoek (lead scrum master bij Knab). “Deze aanpassingen zijn erop gericht om teams autonoom kun werk te kunnen laten doen, met zo min mogelijk afhankelijkheden naar andere teams.

Tijdens de Knab Increment Planning wordt veel tijd besteed aan het inzichtelijk maken van afhankelijkheden tussen teams. Hier ontstaat ook vaak de noodzaak om te zoeken naar nieuwe manieren van werken. Een voorbeeld hiervan is teams gezamenlijk verantwoordelijk maken voor applicaties, waardoor zij meer end-to-end kunnen werken. Daardoor worden teams steeds meer échte feature teams.”

Top-down versus bottom-up

Manyana Schmitz is kritisch op de start van de PVH-transitie: “Wij begonnen onze Agile-transitie in september 2017 met het ontwerpen van een nieuw operatingmodel. Hierna viel het stil: er gebeurde niets noemenswaardigs voor de medewerkers. In september 2018 zijn we scrum teams gaan trainen en begon de transitie echt.

“Het veranderen van een mindset is elke dag bloed, zweet en tranen”

Als ik het over mag doen, zou ik beginnen met het herstructureren van de teams: ‘Just do it’ is ongelooflijk belangrijk.” Inmiddels werken zo’n 220 medewerkers in agile-teams, voornamelijk vanuit ‘digital’ (170 personen) en ‘business’ (50 personen). De uitdaging voor PVH op dit moment is het verschil dat ontstaat tussen de agile-teams en de rest van de organisatie. PVH wil dit verschil verkleinen door functies, zoals HR en legal, te betrekken bij de agile-transitie. Dit doet PVH door middel van het trainen en coaching van deze collega’s en door hen te betrekken bij besluitvorming over teamsamenstelling.

Servicedesign

Waarde leveren in value streams

Bij Knab zijn alle teams gegroepeerd rondom value streams. Dit geeft een grotere betrokkenheid bij de strategische prioriteiten. Elke value stream heeft een eigenaar in het Knab-managementteam. Knab experimenteert momenteel met het simplificeren van het werken in value streams.

Jelmer Koekkoek legt uit: “Wat goed werkt, is dat het MT altijd met één mond praat.” Echter, sommige teams werken momenteel voor meerdere value streams. Hierdoor ontstaat snel complexiteit. “Het verminderen van deze complexiteit heeft onze volledige aandacht. Dit vereist zowel technische aanpassingen in applicaties als wijzigingen in verantwoordelijkheden tussen teams.”

Vertaling van strategie naar executie

Doelen & prioriteiten stellen

De waardevolste investering van Knab is wellicht het opzetten van de Knab Increment Planning-sessies, aldus Jelmer Koekkoek. Op één werkdag worden de prioriteiten voor het bedrijf op kwartaalbasis bepaald met een groot deel van de organisatie (350 personen). De grote waarde is dat daadwerkelijk de gehele organisatie betrokken is bij het bepalen van de prioriteiten. De huidige uitdaging voor Knab is scherper doelen stellen. Jelmer: “Wij kijken welk mechanisme het best bij ons als organisatie past: wellicht Objectives & Key Results, wellicht een variatie hierop.”

Portfoliomanagement

Christiaan Mourik (de Bijenkorf): “Wij ervaren dat teamoverstijgende projecten – zoals de invoering van een nieuw CRM-systeem – veel uitdagingen met zich meebrengt voor onze teams. Daarom zijn wij zo blij met onze projectmanagers op de vloer. De projectmanagers worden door de teams ook erg gewaardeerd, omdat zij niet tornen aan het mandaat en de autonomie van de teams.”

Verder geeft Christiaan Mourik aan dat de Bijenkorf volop experimenteert met zijn portfoliomanagement. Increment planning-sessies (uit het SAFe-model) worden momenteel gezien als een waardevolle aanvulling op de huidige werkwijze.

Advies aan startende organisaties

De vier agile-transitieleads zijn eensgezind als gevraagd wordt welke adviezen zij willen meegeven aan organisaties die aan het begin staan van hun reis: heb het lef om je eigen model te creëren en hiermee te experimenteren. Het kopiëren van een bestaand model, zoals van Spotify of SAFe, raden allen af.

Feiten en cijfers

“Start met het geven van een concreet antwoord op de vraag waarvoor het adopteren van een agile-mindset een oplossing is”, aldus Jelmer Koekkoek (Knab). Manyana Schmitz (PVH) vult aan: “De grootste waarde van de transitie zit in het adopteren van de mindset, niet in het gebruiken van scrum of implementeren van een scalingmodel.” Christiaan Mourik (de Bijenkorf) ziet een agile-transitie als een trial-and-error-opgave: “Ik geloof niet dat het helpt om naar alle letters van de agile-wetten te leven. Ik zie dat wij de meeste waarde hebben gecreëerd door cherry picking uit de verschillende frameworks.”

En ten slotte Ronald Maas (ABN AMRO): “Het veranderen van het organogram en de setup van de teams is het makkelijke gedeelte. Agile is een mindset, een manier van denken. Het veranderen van een mindset is elke dag bloed, zweet en tranen. Realiseer je dat oude gewoontes langzaam sterven.”

REAGEREN

Plaats je reactie
Je naam