Agile werken rukt in bijna alle branches op. Het komt tegemoet aan de noodzaak wendbaar te zijn en in te spelen op een markt die in de hoogste versnelling draait. Dat geldt ook voor Quion, een business process-outsourcer die het hypotheekproces van hypotheekaanbieders overneemt. Corné van Nispen, chief information & delivery officer van het bedrijf, en Kris de Leeuw, manager IT-demand, leggen uit hoe Quion agile development heeft ingevoerd.

Quion wil de schaalvoordelen voor haar hypotheekaanbieders vergroten en daarnaast de customer experience van haar diensten verder verbeteren. Dat laatste laat zich vertalen in een dienstverlening aan zowel de consument als in de hypotheekketen. Dit alles is niet te realiseren zonder snel en wendbaar in te spelen op de wensen van de hypotheekaanbieders en hun klanten. Agile werken dus.

Aan boord

Toen Corné van Nispen in februari 2017 aan boord bij Quion kwam, was er al een paar jaar ervaring met agile werken opgedaan. Ook het denken in waardestromen – onder meer license to operate en servicing online – had al ingang gevonden. Corné van Nispen: “Het was toen nog niet duidelijk hoe de organisatie verder wilde met agile werken. We opereerden duaal: deels projectmatig, deels agile.

Demand (afdeling Projecten) en supply (afdeling IT) waren nog gescheiden in de organisatie. Dit kwam de samenwerking niet ten goede. Agile werken betekende op dat moment vooral fysiek samenwerken in een waardestroom en sneller afstemmen. Hoe we van deze duale oplossing tot een echt agile model moesten komen, daarover was nog flink wat discussie.”

De afdelingen Projecten en IT vielen onder verschillende managers. Met de komst van de CIDO gingen deze twee managers rapporteren aan dezelfde directeur. Van Nispen: ”Aan mij dus de schone taak om twee werelden samen te smelten.”

Veranderen

“Om onze schaalvoordelen ook in change optimaal te benutten, wilden we onze time-to-market versnellen, met meer kwaliteit en meer voorspelbaarheid”, legt de hoogste informatiebaas uit. “Onze adoptie van agile werken moest gezien worden als een middel om daar te komen en niet als een doel op zich. We wilden geen schoolvoorbeeld worden van agile werken. We wilden dat agile zou werken voor ons. Of nog belangrijker: dat onze hypotheekaanbieders en hun klanten zouden merken dat agile voor ons en hen werkt.”

“Onze change calendar is uitdagend”, vervolgt Van Nispen. “We hebben veel verschillende hypotheekaanbieders met zowel generieke als specifieke verzoeken. Ook vanuit wet- en regelgeving komen de laatste jaren veel items op onze kalender. En dan hebben we natuurlijk nog de wijzigingen die we vanuit de eigen strategie wensen door te voeren. Juist prioriteren in én over de teams heen is voor ons cruciaal.”

Kernwaarden

Corné van Nispen en zijn collega’s formuleerden drie kernwaarden waar het om zou gaan draaien: kwaliteit verhogen, focus en keuzes maken (prioriteiten stellen). “Om die kernwaarden te realiseren, moest ik me een aantal vragen stellen. Op de eerste plaats de vraag: Hoe moet de organisatie veranderen? Vervolgens vraag je je dan af wat het operating model moet zijn, welke stappen je moet zetten en wat daarvan de consequenties zijn. En ook heel belangrijk: hoe neem je collega’s mee in deze verandering? Zij bepalen immers grotendeels het succes.”

Transformatie

Een van de eerste stappen was het formeren van een agile transformatieteam. Dit team bestond uit interne collega’s én agile experts van buitenaf, onder wie adviseurs van Quint. Dit team betrok zowel veranderaspecten als agile aspecten in zijn activiteiten en had kennis van SAFe (Scaled Agile Framework), het raamwerk dat Quion koos om het agile werken op volle kracht te integreren in het dagelijks handelen.

Vervolgens moesten de afdelingen IT en Projecten worden samengevoegd om tot echte agile teams te kunnen komen. “Hierover is intensief overleg met de OR geweest”, vertelt Corné van Nispen. “We hebben een IT & Delivery-organisatie gecreëerd waaronder demand, supply en run vallen. De agile productteams – zo noemen we ze – ontwikkelen niet zelf, maar sturen de ontwikkelteams van de businesspartner aan. Ik heb ervoor gekozen de enterprise-architect en de agile coach een plek in het MT te geven. Zo zorgen we ervoor dat de agile manier van werken echt doorgang vindt.”

Niet eenvoudig

Zo eenvoudig als het tekenen van een nieuw organogram was het niet, daar is Corné van Nispen eerlijk over: “Ik ging tachtig collega’s met een ingewikkelde slide uitleggen hoe de wereld volgens agile eruit ging zien. Ik zag toen veel glazige blikken in de zaal. Die slide hebben we dus vertaald naar iets wat behapbaar is en waar de kernbegrippen van agile in terugkomen. Dat werkte gelukkig veel beter.”

“Er zijn functies verdwenen en functies gecreëerd. Daar hebben we een sociaal plan voor gemaakt. Niet omdat we afscheid wilden nemen van collega’s, maar om nieuwe functies te verdelen. Dat hebben we onder meer gedaan door een vacaturemarkt te organiseren. Op deze markt konden collega’s de nieuwe functies leren kennen en aangeven in welke functie ze interesse hadden.”

Het is overigens opmerkelijk dat Quion bleef vasthouden aan functies in plaats van rollen, gegeven de agile manier van werken. Corné van Nispen daarover: “Collega’s op andere afdelingen hadden een functie en kregen daarnaast allerlei rollen. Dat werkte voor ons niet. Vandaar dat wij bij deze transformatie bewust kozen voor functies met een duidelijke inhoud afgestemd op de agile rollen. Collega’s kunnen bij ons niet zomaar allerlei rollen toebedeeld krijgen.”

Agile Lego-game

Op 1 november 2017 was het zover: agile werken 2.0 bij Quion ging van start. “We zijn op een leuke manier gestart, met een agile Lego-game. Het bedrijfsrestaurant werd leeggemaakt, en we formeerden agile teams. Het doel was om de teams allerlei bouwwerken te laten ontwikkelen en daarmee een stad te bouwen van Lego. Het ging er realistisch aan toe, met scrum-masters, een product owner, user-stories en dergelijke. Natuurlijk met een flinke dosis plezier.”

Waardestromen

De agile 2.0-werkwijze is ruim een jaar na de start vrijwel volledig geïntegreerd in de dagelijkse gang van zaken. Vijf business owners dragen wensen ten aanzien van hun waardestromen aan. Kris de Leeuw kijkt als portfoliomanager hoe die wensen in het portfolio passen, met als uitgangspunt om de juiste dingen te doen en focus te houden. Het belangrijkste criterium hiervoor is de vraag hoe nieuwe functionaliteit bijdraagt aan de belangrijkste klantwaarde.

‘We wilden geen schoolvoorbeeld van agile werken worden’

Kris de Leeuw: “Alleen grote wijzigingen gaan door dit portfolioproces. De kleinere worden geprioriteerd in de teams zelf.” Hij legt uit hoe het portfolioproces meer structuur heeft gekregen: “Belangrijk is dat we de teams niet meer puur als leveranciers beschouwen, maar ze betrekken bij de ‘wat’-vraag en daarbij het ‘hoe’ meer aan hen overlaten. In de portfolio-meetings nodigen we de business owners in onze Obeya-ruimte uit. Die maakt het mogelijk het totaal te overzien en een bepaalde wens tegen dat totaal af te wegen. Samen prioriteren dus.”

Roadmap

“We hanteren een roadmap, maar dit is vooral een middel om alle plannen in beeld te brengen. Business owners kunnen kaartjes ophangen in de roadmap kanban. Korte beschrijvingen: Wat willen we? Wat gaat het opleveren? Daarna bespreken we wat we willen en kunnen. De twee PI-dagen per kwartaal, waar we het met de volledige afdeling IT&Delivery, business owners en stakeholders hebben over program increments, zijn daar een goed middel voor.” Program increments zijn periodes van in de regel twaalf weken, waarin een agile productteam incrementele waarde oplevert in de vorm van werkende, geteste software en systemen.

“In januari 2018 hebben we de eerste roadmap gemaakt. Natuurlijk stond de vraag centraal waar de prioriteiten zouden moeten liggen. Wat is van belang? Zoals gezegd hebben we verschillende klantwensen vanuit uiteenlopende visies plus de wensen uit de eigen organisatie en verplichtingen vanuit wet- en regelgeving. We gebruiken daarom een zelf ontwikkeld scoringsmodel. Bij de afweging van prioriteiten in dit model is de bijdrage aan de verschillende klantwaardes een belangrijke factor. Het is vooral een hulpmiddel voor het nadenken, voor de discussie.”

Goede mensen

Afgezien van het leerproces om Agile onder de knie te krijgen, had Quion nog wel een uitdaging, voegt Corné van Nispen tot slot toe. “Bij de start was de changekalender bijzonder vol, kregen we bepaalde vacatures niet snel genoeg ingevuld én wilden we niet altijd kiezen voor externe inhuur. En toen gaf een grote klant aan meer werk te willen uitbesteden. We houden ons dan ook nog steeds aanbevolen voor enthousiaste testconsultants, scrum-masters, informatieanalisten en ontwikkelaars. We breiden namelijk nog steeds uit!”


Welke lessen heeft Quion geleerd?

  • Neem de directie mee in het proces om draagvlak te borgen.
  • Een agile transformatieteam helpt: met eigen collega’s en agile experts.
  • Betrek HR en de OR vroegtijdig in het waarom en laat hen aansluiten bij onder andere referentiebezoeken.
  • Gebruik SAFe zoals het past bij jouw organisatie, oftewel pragmatisch.
  • Richt een Obeya-room (video) in en nodig stakeholders actief uit om langs te komen; dit gaat in het begin niet vanzelf!
  • Verzorg trainingen en zet ervaren agile coaches in.
  • Begin op tijd met communiceren en blijf herhalen.
  • Blijf niet te lang hangen in plannen, je moet een keer starten.
  • Houd ook focus op de situatie na de start.
  • Vergeet de niet-agile afdelingen niet, maak hen ook bekend met de werkwijze en terminologie.
Arnoud van Gemeren is hoofdredacteur van CIO Magazine, Boardroom IT en voormalig hoofdredacteur van TITM (Tijdschrift IT Management) en Outsource Magazine. Hij heeft een lange staat van dienst in de Nederlandse IT-mediawereld. Na een start bij een redactiebureau, was hij als hoofdredacteur van 1996 tot 2001 bij uitgeverij Array Publications verantwoordelijk voor diverse IT-vakbladen. In 2001 sloot hij zich aan bij een adviesbureau op het gebied van marketingcommunicatie, Beatrijs Media Group. Vanuit dit bureau bleef hij als hoofdredacteur actief, onder meer voor Sdu Uitgevers.

REAGEREN

Plaats je reactie
Je naam