Je hoort er steeds vaker over: de zogenoemde high-performance digital organisation (HPDO), ondernemingen die zó excellent presteren dat ze de meeste concurrenten voor langere tijd de baas zijn. Wat maakt nou eigenlijk dat een HPDO zo goed presteert? Acht kenmerken van buitengewoon succesvolle bedrijven en organisaties.

Ondernemingen als Ikea, Starbucks en Samsung, of dichter bij huis: Coolblue, Rituals en Picnic. Het zijn allemaal voorbeelden van bedrijven die goede prestaties en sterke groei koppelen aan een constante kwaliteit, een ijzersterke reputatie en een grote aantrekkingskracht op de arbeidsmarkt. Wat zijn de belangrijkste kenmerken van deze high-performance digital organisations?

Goed management

Goed management is een belangrijke pijler onder het succes van HPDO’s. HPDO-managers zijn integer, besluitvaardig en prestatiegericht en bouwen voortdurend aan hun vertrouwensrelatie met medewerkers. Ook laten ze hun ego hun oordeel niet in de weg staan, staan ze open voor nieuwe ideeën en mogelijkheden, en houden ze zich zo min mogelijk bezig met kantoorpolitiek. Op die manier fungeren ze als een voorbeeld voor hun medewerkers.

Tegelijkertijd zijn HPDO’s sterk in het laag in de organisatie beleggen van verantwoordelijkheden: medewerkers krijgen veel ruimte voor het autonoom nemen van beslissingen. Intussen houden HPDO-managers scherp in de gaten of er sprake is van een veilige omgeving waarin fouten vooral worden gezien als leermogelijkheden.

Investeren in medewerkers

Weinig verrassend: organisaties die regelmatig investeren in de ontwikkeling van hun medewerkers zorgen niet alleen voor een constante kwaliteitsimpuls, maar zorgen ook voor meer vertrouwen en betrokkenheid onder hun personeel. Bedrijven die voortdurend laten zien dat ze willen investeren in hun mensen krijgen daar vanzelf een hogere mate van commitment voor terug.

Bredere blik op ‘business value’

Veel organisaties zien ‘waarde’ in de eerste plaats als een economisch begrip: waarde voor de eigenaren en aandeelhouders, uitgedrukt in meetbare eenheden als omzet, winst en marktaandeel. Een HPDO kijkt verder en beziet waarde vooral in termen van de opbrengst van haar producten of diensten voor klanten, medewerkers of de maatschappij; of het nu gaat om meer efficiency en tijdswinst, om intellectueel eigendom dat de organisatie creëert, om de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers, of simpelweg om de toegevoegde waarde van tevreden klanten. Onlangs nog verklaarden CEO’s van een aantal grote Amerikaanse bedrijven voortaan verder te willen kijken dan de aandeelhouderswaarde.

Focus op de lange termijn

Juist zo’n bredere opvatting van waarde leidt tot langetermijndenken en tot continuïteit. Organisaties die goed weten waar ze naartoe willen, hebben ook een grotere kans om goed op koers te blijven. Tegelijkertijd zorgen HPDO’s ervoor dat hun langetermijnvisie en de daaraan gekoppelde organisatiedoelen tot in de haarvaten van de organisatie bekend zijn en houden ze goed bij hoe teams en individuen daaraan bijdragen. HPDO’s maken actief werk van positive reinforcement: ze (h)erkennen en belonen goede resultaten.

De juiste prioriteiten

De focus op de lange termijn die HPDO’s kenmerkt, uit zich ook in het vermogen om prioriteiten te stellen en in te grijpen op de plekken waar het nodig is – ook als dat op de korte termijn misschien niet per se noodzakelijk is. Zo liep een bedrijf aan tegen issues met de datakwaliteit, wat ertoe leidde dat klanten online niet de juiste content kregen voorgeschoteld. Alhoewel het niet ging om een ‘kritieke’ fout die het voortbestaan van het bedrijf direct in gevaar zou brengen, zou dit issue wel de reputatie en het merk van het bedrijf negatief kunnen beïnvloeden. Voor deze HPDO voldoende reden om het probleem met voorrang te verhelpen – alles voor een zo hoog mogelijke businesswaarde.

Openheid en transparantie

Veel organisaties onderschatten de mate waarin medewerkers ‘slecht nieuws’ en andere onplezierige mededelingen aankunnen. HPDO’s niet; die besteden veel tijd en aandacht aan een open, transparante cultuur waarin alles draait om helder communiceren. Medewerkers blijken juist deze transparantie en de mogelijkheid om input te leveren te waarderen.

Ook bieden HPDO’s veel ruimte voor het delen van informatie, kennis en best practices. Dat doen ze vanuit de gedachte dat zo’n open, actiegerichte cultuur leidt tot een voortdurende stroom aan nieuwe ideeën die de organisatie naar een hoger plan tillen.

Veel aandacht voor bedrijfscultuur

Culture eats strategy for breakfast. Managementgoeroe Peter Drucker wist het zeker: de bedrijfscultuur is onder de streep bepalender voor het succes van een onderneming dan de strategie. HPDO’s als Amazon en Google kweken bewust een cultuur waarin waarden als klantfocus, aanpassingsvermogen, teamwork, innovatie en het nemen van risico’s gestimuleerd worden. Bovendien zijn medewerkers die het gevoel hebben dat ze deel uitmaken van een groter geheel doorgaans toegewijder aan hun werk.

Continu verbeteren en vernieuwen

Een laatste kenmerk: HPDO’s hebben continue verbetering en vernieuwing hoog in het vaandel staan. Ze zijn voortdurend bezig met het aanscherpen, vereenvoudigen en op elkaar afstemmen van processen, met het vernieuwen van diensten en producten, en met het verbeteren van de kerncompetenties.

“Bedrijfscultuur is belangrijker dan bedrijfsstrategie”

Arnoud van Gemeren is hoofdredacteur van CIO Magazine, Boardroom IT en voormalig hoofdredacteur van TITM (Tijdschrift IT Management) en Outsource Magazine. Hij heeft een lange staat van dienst in de Nederlandse IT-mediawereld. Na een start bij een redactiebureau, was hij als hoofdredacteur van 1996 tot 2001 bij uitgeverij Array Publications verantwoordelijk voor diverse IT-vakbladen. In 2001 sloot hij zich aan bij een adviesbureau op het gebied van marketingcommunicatie, Beatrijs Media Group. Vanuit dit bureau bleef hij als hoofdredacteur actief, onder meer voor Sdu Uitgevers.

REAGEREN

Plaats je reactie
Je naam