Home Blog

OM Dinershow

0

De OM Dinershow kenmerkt zich door zijn feestelijke karakter. Een fantastische gala-avond met spectaculaire optredens. Circa 200 sourcing executives komen er graag netwerken en de uitreiking van de TOMMIES bijwonen. Dit zijn de Sourcing Awards voor de:

• Meest Inspirerende Sourcing Manager;
• Meest Succesvolle Sourcing Bedrijf;
• Meest Innovatieve Outsourcing Vendor;
• Meest Innovatieve Outsourcing Ecosysteem;

Voor meer informatie: omdinershow.nl

Sourcing Summit

0

Voorafgaand aan de OM Dinershow vindt op 13 december vanaf 14:00 uur de Sourcing Summit plaats in NH Barbizon Hotel te Amsterdam. Voor de sourcing community is de Sourcing Summit en OM Dinershow een van de jaarlijkse hoogtepunten. Een belangrijk netwerkgelegenheid voor voor degenen die aan de top staan van de sourcing-industrie. Dit jaarlijkse evenement voor managers senior business en IT-managers – biedt hen ook inzichten en best practices in een ontspannen ambiance.

CIODAY

0

De CIOday is hét jaarlijkse netwerkevent voor de absolute top binnen de IT-markt. Dit tweedaags evenement is het jaarlijkse ontmoetingspunt van zo’n 600 CIO’s, IT VP’s en IT-directors, waarbij de afnemerzijde van de markt altijd goed vertegenwoordigd is (circa 70%!). Gedurende deze dagen worden tal van sessies aangeboden:

1. Exclusieve Master Classes met topsprekers;
2. VIP Diner;
3. Plenaire sessies met topsprekers;
4. Inspirerende peersessies;
5. Interactieve rondetafelsessies;
6. Diepgaande expertsessies en
7. de bekendmaking van de CIO of the Year.

Voor meer informatie: https://cioday.com/

HPDO Challenge

0

Prior to the CIODAY 2018 pre-conference we will organise a separate HPDO round table session on data as the enabler for digital transformation.

Ben ik de enige die steeds dommer wordt?

0

Vloekend loop ik door het huis. Ik ga te laat komen als dit lang duurt. Volgens mijn TomTom moet ik over tien minuten vertrekken om die file op de A15 voor te zijn, maar mijn autosleutels zijn onvindbaar. Ik vertrouwde op mijn Tiles bluetooth-trackers die overal in huis de sleutels weten te traceren. Maar misschien had ik die low-battery-melding niet moeten negeren…

Verdomme. Sinds ik die Tiles heb hoef ik niet meer na te denken waar ik mijn sleutels heb gelaten – en dat doe ik dus ook niet meer. Hmm. Sinds ik die Tiles heb… ben ik dus iets dommer geworden. Dit gaat verder, bedenk ik mij. Veel verder… Sinds ik Google Maps gebruik kan ik nauwelijks meer navigeren zonder app. Sinds ik een mobiele telefoon heb weet ik geen telefoonnummers meer uit mijn hoofd. Sinds ik Google heb onthoud ik geen algemene wetenswaardigheden meer. Sinds de Microsoft Spellcheck snap ik de grammatica niet meer.

Wetmatigheden

Er is dus een omgekeerd evenredige relatie tussen mijn mentale capaciteiten en het aantal devices, apps en websites dat ik gebruik. Het netwerk wordt steeds slimmer, maar de knooppunten in het netwerk steeds dommer. Laten we deze wetmatigheid voor het gemak even Maartens Law noemen. Bernlefs Law (Hersenschimmen) zou ook kunnen, maar is misschien wat vergezocht. Samengevat zegt deze wet: hoe meer slimme toepassingen ik gebruik, hoe dommer ik word. De vraag is nu: is Maartens Law een algemene wetmatigheid of ben ik de enige die steeds dommer wordt?

Laten eerst even naar de oorzaak kijken van mijn toenemende dementie, en de daarmee samenhangende wetten. Moore, Metcalfe en Beckstrom hebben perfect beschreven waarom we langzaamaan worden overgenomen door een zwerm aan slimme apparaten, applicaties en robots.

Wet van Moore

De Wet van Moore is waarschijnlijk de bekendste ‘wet’ in de computerwereld. Het is genoemd naar Intel-oprichter Gordon Moore. In een stuk uit 1965 merkte hij dat het aantal transistors op een geïntegreerd circuit ongeveer elke twee jaar verdubbelde. Dit betekende dat de chips meer functionaliteit hadden dan voorheen, voor dezelfde prijs. Met andere woorden: naarmate de tijd verstrijkt doen de chips meer voor minder geld. En dat doen ze al meer dan vijftig jaar.

Wet van Metcalfe

Bob Metcalfe zegt feitelijk het volgende: naarmate genetwerkte apparaten goedkoper worden, zullen meer mensen ze kopen. En hoe meer mensen ze kopen, hoe waardevoller het netwerk van apparaten wordt. Hij stelde dat voor gebruikers van een telecommunicatienetwerk de waarde van het netwerk N2 is. Elke nieuwe persoon (N) die deelneemt aan het telefoonnetwerk vergroot het aantal mogelijke verbindingen. Hetzelfde geldt voor sociale-netwerksites. Als je een Facebook- lid bent, heb je je waarschijnlijk aangemeld omdat je vrienden op Facebook zijn; en hoe meer van je vrienden lid zijn, hoe waardevoller het netwerk voor jou is.

Wet van Beckstrom

De Wet van Beckstrom definieert de waarde van een netwerk als de voordelen minus de kosten opgeteld over het totale aantal leden van een netwerk. Taylor Buley, die schrijft voor Forbes, geeft een concreet voorbeeld: “Stel dat je elke maand voor 100 dollar aan spullen koopt bij Amazon. Je zou dat spul waarschijnlijk voor ongeveer dezelfde prijs offline kunnen kopen, maar je zou dan extra moeten betalen voor benzine om naar de winkel te rijden en je hebt opportuniteitskosten omdat je tijd verliest.

Als de fysieke kosten voor de handel 50 dollar per maand waren boven op de 100 dollar die je aan boeken besteedde, dan zou de waarde van Amazons netwerk voor jou 600 dollar per jaar zijn. Trek hier de kosten van verbinding met het Amazon-netwerk af, bijvoorbeeld 40 dollar per maand voor een internetverbinding en computerhardware, dan heb je een waarde van ongeveer 120 dollar.

25.000 straten

De drie wetten beschrijven perfect waarom het netwerk aan apparaten, applicaties en mensen steeds waardevoller en onvermijdelijker wordt. De kosten van informatie daalt exponentieel en is altijd en overal toegankelijk aan het worden. Dus waarom zou je nog iets opslaan in je hoofd? Het netwerk weet straks alles, dus hoeven de delen niks meer te onthouden. Dit is dus geen exclusief Maarten-verschijnsel!

Neurowetenschapper Maguire heeft vastgesteld dat Londense taxichauffeurs een bovengemiddelde hippocampus hebben. Hier zijn ze niet mee geboren, maar dat is zo gegroeid tijdens de drie tot vier jaar training die noodzakelijk is voor ‘The Knowledge’ waarin ze alle 25.000 straten van Londen leren te doorkruisen op een scooter. Gedurende deze periode groeit aantoonbaar het grijze weefsel dat noodzakelijk is om dit te onthouden. De verwachting is dat dit de komende tijd gaat afnemen door het toenemende gebruik van navigatiesystemen, ook door taxichauffeurs.

Walnoothersenen

Omgekeerd is het Google-effect ook al waargenomen onder de MRI: het deel van je hersenen dat gebruikt wordt voor bepaalde vormen van informatieopslag neemt af naarmate je meer gebruikmaakt van online-geheugenopslag van informatie (zoals Google). Trek je deze trend door dan zie je dat we straks niks meer hoeven te weten of te onthouden, omdat onze persoonlijke AI dat straks proactief voor ons doet. Onze hersenen krimpen steeds verder tot ze de omvang van een walnoot bereiken.

Ho ho, zal je roepen. We slaan misschien minder feiten op, maar we kunnen die vrijgekomen tijd toch benutten om zinvolle dingen te leren over het leven? Om elkaar beter te leren kennen en onze creatieve kant te versterken? Dat zou kunnen. De praktijk leert echter dat we steeds meer tijd verspillen aan eenzijdige berichten op sociale media. Korte fragmenten op twitter en het liefst zoveel mogelijk snapshots tegelijk.

Microsoft heeft een studie verricht naar onze aandachtspanne, en die blijkt voor de gemiddelde wereldburger van twaalf seconden in 2000 tot acht seconden vandaag te zijn gedaald. Hoeveel betekenisvolle ervaringen kan je in acht seconden onthouden?

“Er is een omgekeerd evenredige relatie tussen mijn mentale capaciteiten en het aantal devices, apps en websites dat ik gebruik”

Misschien krimpen onze hersenen dan niet, maar ze worden wel steeds meer opgevuld met vluchtige irrelevante feitjes die geproduceerd worden door steeds eenzijdigere bronnen in onze maatschappelijke bubble. Ik weet straks twee maanden vooruit wat het weer wordt, maar ik snap niet waarom mensen overtuigd op Trump kunnen stemmen. Gelukkig zal het allemaal zo’n vaart niet lopen, er is immers altijd nog Hofstadter’s Law.

Wet van Hofstadter

Douglas Hofstadter populariseerde het concept van recursie in zijn boek Gödel, Escher, Bach: An Eternal Golden Braid. Zijn wet lijkt gemaakt voor de computerindustrie. De Wet van Hofstadter luidt immers: ‘het duurt altijd langer dan je verwacht, zelfs als je rekening houdt met de wet van Hofstadter’. Deze wet, die sarcastisch gebruikmaakt van recursie, verwijst naar de wet van Hofstadter in zichzelf en herinnert ons eraan dat wat we ook doen, dingen vaak toch niet gaan zoals we verwacht hadden.

Ik hou me vast aan Hofstadter en vraag met tegenzin aan mijn vrouw of ze mijn sleutels heeft gezien. Ze kijkt me aan of ik debiel ben – wat dus waarschijnlijk ook zo is – en antwoordt: “De auto staat bij de garage schat. Je rijdt met mij mee vandaag.”

Gebrek aan medewerkers geen excuus meer

0

De krapte op de arbeidsmarkt voor IT’ers neemt zorgelijke vormen aan. IT-dienstverleners kunnen niet de productie draaien die zij zouden willen – juist in een tijd dat er weer meer geïnvesteerd wordt in IT. Ook bedrijven die IT niet als core business hebben, maar wel afhankelijk zijn van IT-oplossingen, zien dat hun innovatieprojecten vertraging oplopen omdat zij vacatures niet vervuld krijgen. Op korte termijn komt er geen verandering in deze situatie. Organisaties zullen dan ook buiten de gebaande paden moeten treden om de juiste IT’ers aan te trekken. Crowdsourcing is een van de kansrijke alternatieven.

Welke organisatie je de vraag ook voorlegt, het antwoord is overal hetzelfde. Technisch personeel en met name IT’ers zijn moeilijk te werven. In 2017 was de helft van de IT-vacatures moeilijk vervulbaar; dat lieten HR-professionals weten aan het UWV. In 2016 was dit 36 procent en in 2015 nog maar 31 procent. De krapte neemt dus fors toe. Het cijfer komt overeen met onderzoek van UWV in 2017 onder werkgevers. Hieruit blijkt dat 53 procent van de vacatures van bedrijven in de sector informatie en communicatie moeilijk vervulbaar is. Ongeveer twee derde van de IT’ers werkt buiten de sector informatie en communicatie.

Naast IT-bedrijven hebben ook banken, overheden en bijvoorbeeld e-commercebedrijven grote moeite om IT-professionals te vinden. Vrijwel elke sector heeft dus te maken met wervingsproblemen en dat mondt uit in productieproblemen. Aan het begin van 2018 meldt 42 procent van de werkgevers in de IT-dienstverlening aan het UWV belemmeringen in werkzaamheden te ondervinden als gevolg van personeelstekorten. Begin 2015 was dit nog maar 17 procent.

Programmeurs

De moeilijk vervulbare vacatures betreffen vooral functies die een WO- of hbo-opleiding vereisen. Met name programmeurs in specifieke talen zijn moeilijk te vinden, bijvoorbeeld java, C# of PHP, constateert het UWV verder. Ook voor .NET, SharePoint of cloudtoepassingen is grote behoefte aan developers. De vraag komt onder meer voort uit de snelle digitalisering van klantcontacten en het toenemende belang van mobiele apps. Het verbeteren van de employee experience wordt steeds vaker genoemd als instrument om personeel aan te trekken en te behouden.

Employee experience

HR Trends 2018-2019, een jaarlijks onderzoek onder HR-professionals, uitgevoerd door Berenschot in samenwerking met Performa en Talentsoft, legt de strijd tussen werkgevers om personeel bloot. 60 procent van de respondenten geeft aan een actief beleid ten aanzien van de employee experience te voeren. Dit gaat om de totale ervaring van een medewerker binnen een organisatie, van eerste contact tot vertrek. Bij organisaties met meer dan 10.000 werknemers is dit zelfs 85 procent. Van de organisaties die een actief beleid voeren rondom employee experience, ervaart 75 procent (desondanks) problemen bij het vervullen van vacatures. De invulling van de employee experience verschilt per organisatie: van het aanwijzen van buddy’s tot talentprogramma’s, concludeert Berenschot.

Crowdsourcing

Het verbeteren van de employee experience is een stap in de goede richting maar lijkt een druppel op de gloeiende plaat. Dat komt voor een groot deel doordat er behoefte is aan IT-experts op vele fronten. Denk hierbij aan big data, cloudservices, machine-learning en kunstmatige intelligentie. Organisaties zullen echt moeten uitzien naar een fundamenteel andere manier van het inrichten van hun IT-projecten en het inzetten van IT-experts.

“Klantorganisaties uploaden hun IT-problemen naar het platform”

Crowdsourcing is zo’n methode, waarbij gebruikgemaakt wordt van de kracht van een omvangrijke groep experts (de crowd) die gezamenlijk op één platform samenkomen en IT-projecten en -opdrachten vervullen. Organisaties kunnen hun IT-projecten uitbesteden aan een dergelijk platform, waar er wereldwijd steeds meer van operationeel zijn.

Geen barrières

Een crowdsourcingplatform is niet gebonden aan grenzen en wordt niet gehinderd door taalbarrières. Ontwikkeltalen zijn immers universeel. Deze platforms verenigen specialisten en freelancers – bijvoorbeeld ontwikkelaars, designers, programmeurs en data scientists – die samenwerken aan complexe IT-vraagstukken. Het platform verkoopt deze diensten aan bedrijven en instellingen en betaalt vervolgens de communityleden voor hun werk aan de projecten. Deze klantorganisaties uploaden hun IT-problemen naar het platform, en ontwikkelaars waar ook ter wereld kunnen hun oplossing indienen en daarmee hun geld verdienen. De klant selecteert vervolgens de geschiktste oplossing en betaalt dan ook alleen voor deze oplossing.

Creatieve oplossingen

Organisaties hoeven met deze manier van rekruteren niet zelf op zoek naar data scientists of ontwikkelaars die opgeleid zijn voor de gewenste opdracht. Zij zoeken immers de organisaties zelf op. De concurrentie tussen de IT-experts op het platform en de strijd om de hoogste commissies zorgen ervoor dat ontwikkelaars, programmeurs en andere experts de meest creatieve codes, algoritmes en oplossingen realiseren die ook nog eens direct geïmplementeerd kunnen worden.

Innovatie verankeren

De Harvard Medical School liet via een crowdsourcingplatform een algoritme ontwikkelen dat een probleem op het gebied van DNA-sequencing oploste. Zo was het mogelijk om een bepaalde berekening in 16 seconden uit te voeren in plaats van 260 minuten. In dit soort reuzenstappen moet er dus gedacht worden. Maar dan heb je het wel over een organisatie waarin innovatie stevig verankerd is. Een omgeving waar een innovatiecultuur heerst en waar de resultaten van crowdsourcing goed ontvangen en geïmplementeerd worden. Dit is niet voor iedere organisatie weggelegd. Er komt veel meer bij kijken dan het posten van een IT-project met wat specificaties.

Succesfactoren

Zorg in ieder geval dat de staande IT-organisatie is aangehaakt bij crowdsourcing-initiatieven. Stel een team samen dat de oplossingen die ingediend worden draagt en zorg zo voor draagvlak. Dat is noodzakelijk want sommige IT-medewerkers zouden het inroepen van hulp via crowdsourcing kunnen zien als een aanval op hun positie. Betrek hen dan ook nadrukkelijk bij dit proces.

Daarnaast is het van belang dat gedurfd wordt fouten te maken. Innoveren is uitproberen en dat geldt ook voor crowdsourcing. Het geeft niets als er geen waardevolle oplossingen uitrollen, als er maar geleerd wordt van de fouten. Crowdsourcing is dus niet een recruitmentkanaal dat je zonder verdere inspanning kunt inzetten. Er zullen mensen voor moeten worden vrijgemaakt in de HR- en IT-organisatie, die zo een basis moeten leggen voor een cultuur waarin de manier van werken met crowdsourcing goed gedijt.

De juiste mix

Crowdsourcing is dan ook alleen succesvol als dit deel uitmaakt van een mix van ontwikkel- en innovatiemethoden. De bestaande IT-afdeling heeft zijn handen vol aan het veilig en stabiel houden van de bestaande architectuur. En er zijn nog talloze innovaties die de ‘eigen’ IT’ers prima zelf kunnen realiseren. Voor de complexe projecten in het kader van machine-learning en robotics, waarvoor experts schaars zijn, hebben organisaties nu een alternatief in de vorm van crowdsourcing. Het gebrek aan goed gekwalificeerde IT-medewerkers mag geen excuus meer zijn voor het mislukken of het uitstellen van innovatieve projecten.

Transformatief leiderschap

0

Op 13 november a.s. vindt er een interactieve rondetafelsessie plaats over het startpunt van digitale transformatie. In deze sessie staat de relatie tussen IT-leverancier, klant en eindklant centraal. De bijeenkomst wordt mede gefaciliteerd door ServiceNow.

Marcel van de Lustgraaf, CIO van VIVAT Verzekeringen, treedt op als inleidende spreker. Hij zal vertellen over de digitale transformatie binnen zijn organisatie, en de daarvoor benodigde leiderschapsvaardigheden. Hij heeft bovendien een scherpe mening als het gaat over de CIO- en CDO-functie, maar ook over de rol van de IT-leverancier.

Hoe ver zijn jullie met digitalisatie, Marcel?
“We zijn nu alle processen aan het automatiseren. Je kan zwaar inzetten op business-automatisering, maar ook op het automatiseren van je IT-bedrijf. Daar zijn wij twee jaar geleden heel intensief mee begonnen, omdat we te duur en te traag werden.”

Wat is jouw rol in het geheel?
“Ik ben een aanjager, houd ervan om verandering voor te blijven en te zorgen dat er wordt veranderd in de goede richting. Ik ben geen IT-techneut, maar een bedrijfsman. Ik zeg altijd ‘de CEO ziet het bedrijf aan de bovenkant en ik zie het bedrijf altijd aan de onderkant’. Omdat IT en data overal terechtkomt.”

Kun je wat vertellen over jouw leiderschapsstijl?
“Er wordt van mij verwacht dat ik een brede rol heb in het bedrijf. Ik ben geen detailzoeker, maar heb hele goede mensen om me heen waar ik op kan vertrouwen en die ik een bepaalde mate van accountability kan geven. Ik zit niet in een controlerende rol, ik zit in een vertrouwensrol.”

De ontvangst is om 15.00 uur. De sessie start om 15.30 uur en zal worden afgesloten met een exclusief diner.

Meepraten over transformatief leiderschap op 13 november a.s.? Aanmelden kan hier.

Versnellers van verandering

0

Technologieleiders zijn de perfecte partner bij de digitale transformatie van hun organisatie. Hun rol op bedrijfsstrategisch niveau is idealiter meer ondersteunend dan leidend. Dat blijkt uit recent kwalitatief onderzoek onder Nederlandse IT- en technologieleiders. De uitkomsten kunnen betrokken functionarissen helpen om zichzelf verder te ontwikkelen, en de digitale transformatie sneller tot een succes te maken.

Vrijwel elke organisatie ondergaat in meer of mindere mate een digitale transformatie of heeft plannen op dat gebied. Zowel in Nederland als wereldwijd speelt een enorme toename van digitaal gedreven organisaties, die in twee categorieën kunnen worden opgesplitst. Enerzijds bedrijven met een ‘digitaal DNA’, die bestaande markten onder druk zetten of zelfs verstoren. Anderzijds zijn er de traditionele organisaties die hun producten, diensten en/of operatie onder druk van digitaal geboren concurrenten en veranderende consumentenbehoeften aanpassen aan de nieuwe werkelijkheid.

De snelle ontwikkeling van de grote technologiespelers stuwt deze ontwikkeling. IT en technologie zijn eenvoudiger en goedkoper aan te wenden, waardoor ook kleine spelers toegang hebben tot geavanceerde tools en technologieën. De concurrentie wordt daarmee in vrijwel elke sector groter.

De ontwikkeling van deze zogeheten ‘incumbents’ is in dit licht erg interessant. Diverse rapporten tonen aan dat juist bij deze traditionele marktleiders grote kansen liggen op een succesvolle digitale transformatie. Het veldwerk in het kader van de studie onder Nederlandse CIO’s, CDO’s, RvC-leden en ‘industry-experts’ onderstreept dit beeld. Dat betekent wel dat deze organisaties drastisch (zullen moeten) veranderen. Technologieleiders en hun teams spelen hierin een cruciale rol.

Onvermijdelijk

Digitale transformaties zijn onvermijdelijk. Menig onderzoek wijst uit dat digitaal volwassen organisaties winstgevender zijn en betere omzetresultaten behalen dan hun minder volgroeide concurrenten. De meeste organisaties zien overigens dit effect wel, maar weten niet hoe hierop te acteren.

Interviews met betrokken CxO’s leert dat organisaties staan voor keuzes ten aanzien van hun digitale strategie en de aanpassing aan de marktontwikkelingen. Tevens moeten ze hun focusgebieden, investeringsbehoeften en de gewenste verandersnelheid kiezen. Hoewel belangrijk is de implementatie van nieuwe technologieën niet bepalend voor het uiteindelijke succes van een digitale transformatie. Het gaat veeleer om verandering van business en organisatie, waarbij gebruik wordt gemaakt van de beschikbare technische mogelijkheden. De inzet van IT en technologie is dus vooral ondersteunend aan het totale transformatieproces.

Kernelementen

De kernelementen van een digitale transformatie zijn volgens de literatuur: 1. het creëren van betere klantenbetrokkenheid, 2. het bereiken van operationele efficiëntie, en 3. de inzet van technologie voor het creëren van nieuwe kansen. Om digitaal succesvol te transformeren, moeten bedrijven wel de juiste capaciteiten, competenties en leiderschap in huis hebben. Om zich snel te kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden dient bovendien een cultuur te worden gecreëerd die het toestaat om te falen. Voortdurende herijking en desgewenst zelfs herziening van het businessmodel en de modus operandi is in het hedendaagse competitieve speelveld van cruciaal belang.

“De verantwoordelijkheid voor deze verandering kan en mag niet alleen bij IT liggen”

De belangrijkste rol van technologieleiders is het faciliteren van een technologisch platform dat zowel individuele medewerkers, businesses en de organisatie als geheel in staat stelt om mee te kunnen met de gewenste aanpassingen. Daarbij moet er kostenefficiënt gewerkt worden, wat vraagt om een creatieve omgang met de overerfde en veelal verouderde IT-systemen.

Strategie eerst

Onderzoek toont aan dat succesvolle transformaties een sterke focus hebben op een strategische transformatie in plaats van op technologie-adoptie. Hierbij worden vier elementen in acht genomen:

1. Overwin silodenken

De meest succesvolle digitale transformaties zijn het gevolg van aanpassing van het bedrijf op basis van een reeks technologieën en managementinterventies vanuit een breder bedrijfsperspectief. Bij een technologisch perspectief is silodenken de te vermijden valkuil.

2. Focus op de korte termijn

Focus op hightechontwikkelingen op de lange termijn klinkt interessant en spannend, maar in sommige gevallen is het beter om een ​​focus te hebben op de korte termijn. Ook vanuit het perspectief van budgettering en het belang van quick-wins.

3. Kies een integrale aanpak

Het succes van een digitale transformatie wordt bepaald door de acceptatie door het gehele bedrijf. De business en operatie zijn idealiter sterk betrokken bij het veranderproces.

4. Bouw essentiële leiderschapscapaciteiten

Voorkom blindstaren op technische vaardigheden. De beste digitale leiders werken aan hun digitale capaciteiten, maar creëren vooral een visie op het bedrijf en trekken mensen aan om hierin mee te gaan.

Technologieleiders

CIO’s, CDO’s, CTO’s en andere technologieleiders hebben een perfect profiel voor het ondersteunen van digitale verandering. Zij zouden zich vanuit hun kerncompetenties moeten focussen op het bouwen van platformen, het consolideren van data en het integreren van silo’s. IT- en technologieleiders dienen hun traditionele rol echter wel uit te breiden naar het begrijpen van de klantbehoeften, en het op gang brengen van een gestage ideeënstroom voor klantgerichte en interne modernisering. Integrale samenwerking met het bestuur en de business is randvoorwaardelijk. Tevens kunnen ze een zware rol spelen bij het aanmoedigen van werknemers om mee te gaan in de transformatie.

Bron: Westerman, Bonnet & McAfee, Leading Digital, 2014

Geleerde lessen

Digitale transformatie is een organisatiebreed fenomeen, waarbij technologie een cruciale factor is. De rol van leiderschap zit ’m hierbij met name in het inzichtelijk maken waar technologie de grootste impact kan hebben binnen de organisatie, en dit vervolgens vertalen naar een visie, strategie en ten slotte een succesvolle executie. Dit leidt tot een drietal concrete kansen:

  1. Mobiliseer de businessleiders om bestaande business te heroverwegen, nieuwe digitale bedrijfsmodellen te creëren en de markt te vergroten van lokaal naar internationaal of zelfs naar mondiaal.
  2. Mobiliseer de operatieleiders om digitalisering te gebruiken en bestaande processen te optimaliseren. Dit om prestaties te verhogen en nieuwe technologieën te verkennen die leiden tot nieuwe zakelijke kansen.
  3. Ontwikkel een technologieafdeling die flexibel is voor de organisatie, waarmee het eenvoudig samenwerken is. Technologieleiders spelen een leidende rol bij het aantrekken van het juiste talent en de juiste vaardigheden.

Perfecte partner

Technologieleiders kunnen op basis van hun competenties een zware rol spelen in bijvoorbeeld leiderschaps- en talentmanagementprogramma’s, definiëring van de juiste organisatiestructuur en governance, invoering van moderne werkwijzen, het ‘engagen’ van de mensen en/of het veranderen van de organisatiecultuur.

Technologieleiders zien hierbij de business en ondersteunende afdelingen als hun interne klanten, en bieden een dienstverlening die concurrerend is met die van externe partijen.

Digitale transformatie gaat dwars door de gehele organisatie heen. De verantwoordelijkheid voor deze verandering kan en mag daarom niet alleen bij IT liggen. Business en operations zijn leidend in een multifunctionele visie, strategie en aanpak. Technologieleiders hebben daarbij veel invloed, maar doen in hun ondersteuning vooral de dingen waarvan zij vanuit hun competenties denken dat goed is.

Dit artikel is gebaseerd op een onderzoekspaper in het kader van de studie Ownership & Governance binnen de MBA Business & IT op Nyenrode Business Universiteit.

Technologie is politiek

0

Op het werk zijn er drie onderwerpen waar je het niet over mag hebben: seks, religie en politiek. Religie en sex, oké. Maar politiek is niet te vermijden. Politiek is het nemen van beslissingen aangaande een groep van mensen. Meestal denken we dan aan de overheid, aan gemeentes, provincies en het rijk.

Binnen een organisatie hebben we het ook over politiek. Maar dan heeft het meer te maken met macht en het verkrijgen van positie en status. Dat is een onderwerp voor een andere keer.

Business, maatschappij en politiek zijn onderling onlosmakelijk verbonden. Bedrijven maken gebruik van de maatschappelijke infrastructuur die beheerd wordt door de overheid. Die overheid wordt betaald uit de welvaart die het bedrijfsleven genereert. En de politiek bestuurt de maatschappij.

Laten we hier inzoomen op de rol van technologie. De beslissingen die we nemen over technologie hebben niet alleen zakelijke, maar meer en meer ook maatschappelijke en politieke consequenties. Technologie en politiek zijn twee handen op een buik.

Allereerst, politiek is technologisch van aard. Mensen maken dingen. Denk aan het aanleggen van de Deltawerken, toezicht via camera’s en drones, maar ook het publiceren van open data, cyberoorlogsvoering of alomvattende systemen zoals China’s social credit score.

Technologie is ook politiek van aard. Je kunt het niet hebben over breedschalige inzet van kunstmatige intelligentie zonder na te denken over een verschuiving van inkomsten- naar productiviteitsbelasting en ideeën als een universeel basisinkomen. Big data heeft nieuwe privacywetgeving noodzakelijk gemaakt. 3D-printen idem dito.

Algoritmische sociale media beïnvloeden wat we zien, en daarmee beïnvloeden ze verkiezingen. We denken na over welke technologiebedrijven strategisch van aard zijn en die niet door buitenlandse mogendheden overgenomen mogen worden. Netneutraliteit. President Poetin zei onlangs zelfs dat het land dat voorloopt in de race naar kunstmatige intelligentie zal heersen over de wereld.

Het personeel van verschillende technologiebedrijven heeft memo’s voor het management geschreven waarin zij aangeven dat technologie niet ethisch neutraal is, en dat ze niet willen dat het voor bepaalde doelen gebruikt wordt.

Aristoteles (384-322 v.Chr) analyseerde knap de vier ‘oorzaken’ van verandering. De belangrijkste is de doeloorzaak. Wat probeer je te bereiken? In moderne termen: ieder artefact (ofwel technologie) is een instantiatie van de ideeën van de ontwerper – wat de ontwerper als ‘goed’ beschouwt. Lees dit beroemde paper uit 1980 ook eens: Do Artifacts Have Politics (pdf) door Langdon Winner. Bekritiseerd, maar intrigerend.

De wereld om ons heen polariseert. In termen van hernieuwd nationalisme zoals Brexit, in termen van platforms die elkaar lijken uit te sluiten, en culturen rondom wat we geoorloofd en ongeoorloofd gebruik van technologie vinden. Daarmee worden we tot keuzes en beslissingen gedwongen.

Technologie is politiek.

Als we in bedrijfscontext nadenken wat we met technologie gaan doen, moeten we het dus wel over politiek hebben. Beter dan het onderwerp te vermijden, is ons bewust zijn welke politieke positie we innemen – en de consequenties daarvan.

Waarom de CIO bij uitstek de digitale transformatie moet leiden

0

Om de transitie naar digitaal te maken, moeten bedrijven data ten volle inzetten. En ofschoon de business vandaag de dag meer kennis over technologie bezit en dichter naar IT beweegt, blijft de CIO het best gepositioneerd voor deze operatie. Niemand anders in de business heeft immers zo’n goed overzicht van de applicaties, processen en data die worden gebruikt in de organisatie. Maar als een organisatie niet openstaat voor verandering en blijft vasthouden aan vertrouwde denk- en werkwijzen, kan de beste CIO ter wereld geen duurzame transformatie bewerkstelligen.

Om data ten volle te benutten, is een datagedreven cultuur nodig. Maar hoe kom je daar? Op de weg er naartoe ligt een aantal grote obstakels: niet alleen technologische legacy, maar ook vastgeroeste denkwijzen – die zeer zijn beïnvloed door de beschikbare technologie, in beton gegoten processen, datasilo’s die het delen van data in de weg staan en een slechte afstemming van business en IT. Hoewel het dus simpel lijkt technologie van cultuur te scheiden, zijn deze zaken zeer met elkaar verweven, waardoor de lat voor de CIO heel hoog ligt.

Hoe pak je de transformatie aan? Hoe kun je je organisatie datagedreven maken? Als je hierover meer wilt weten, download dan onze whitepaper.

Wij gaan zorgvuldig met jouw gegevens om. We maken gebruik van derde partijen voor de opslag en verwerking van jouw data. We nemen daarbij de Algemene verordening gegevensbescherming (AVG) in acht. In geval van sponsored content zoals rapporten of whitepapers delen wij je gegevens ook met onze partner, die eveneens conform de AVG handelt.

De downloadlink wordt hieronder getoond na versturen van je gegevens.

2,028VolgersVolgen

Recent gepubliceerd