Transformatie als dienstverlening bij AkzoNobel

Hans Luijendijk heeft binnen AkzoNobel in opdracht van CIO Aloys Kregting een belangrijke transformatie van de IT- en informatiemanagement-omgeving helpen verwezenlijken. Ter inleiding van een discussietafel tijdens CIODAY op 26 november 2019 zal Luijendijk zijn geleerde lessen delen en deelnemers de nodige handvatten geven. Ten aanzien van de IT-inrichting, maar ook voor wat betreft de wisselwerking met partners.

“Binnen AkzoNobel zijn we druk doende de IT-legacy te optimaliseren die het bedrijf in de loop van vijftig jaar verzameld heeft”, vertelt Hans Luijendijk. “Dat doen we door zaken te centraliseren, te rationaliseren en waar mogelijk uit te faseren. Daar wordt binnen de organisatie al jarenlang aan gewerkt en we maken nu echt grote stappen. Belangrijk, omdat die verouderde systemen AkzoNobel hinderen bij het ontwikkelen van nieuwe, veelal businessgerichte initiatieven.”

As a service

Nieuwe IT-voorzieningen bij de in verven en lakken gespecialiseerde multinational worden inmiddels zoveel mogelijk ‘as a service’ ingericht. Voorbeelden zijn connectivity en de workplace. “Alles wordt echt als een dienst aangeboden, zonder investeringen in hardware en in nauwe samenwerking met partners die dit vanuit een greenfield-situatie mede vormgeven – optimaal afgestemd op de wensen en eisen van AkzoNobel. Dat betekent wel dat onze leveranciers mee moeten in deze ontwikkeling. En wanneer ik zo om me heen kijk, is het grootste deel van de markt er nog niet klaar voor.” Als CIO of bestuur moet je dus goed weten met wie je waarvoor in zee gaat.

“We hebben al zo’n 40 procent bespaard op de lopende IT-kosten”

“Wanneer we vanuit IT alles als een service aanbieden hebben we geen maatwerk meer nodig”, vervolgt Hans Luijendijk. “Al moeten zaken soms wel handmatig geïntegreerd worden. Maar 90 procent van de door ons gekozen oplossingen is zo standaard als het maar kan.”

Onderschat

Connectiviteit wordt volgens de CIO-adviseur nogal eens onderschat. “Het is een absolute voorwaarde voor alle grote innovaties. Gebrekkige connectivity is doorgaans een barrière die je moet slechten. Moderne services en technologieën kun je nu eenmaal niet uitrollen met legacy-verbindingen. Bovendien leert de geschiedenis dat doorbraken op het gebied van connectiviteit – denk aan wifi, 4G en straks 5G – steevast volop nieuwe innovaties met zich meebrengen. Corporates en hun CIO’s doen er dus verstandig aan voldoende aandacht aan connectivity te schenken. Ook hier: afscheid nemen van de verouderde technologie en intussen werken aan een goede en flexibele nieuwe basis, zodat iedereen met elk gewenst device elkaar en de organisatie kan bereiken.”

Advisering

Vanuit CIO Advisory levert Luijendijk adviesdiensten aan raden van bestuur en hoge functionarissen met de verantwoordelijkheid voor de IT en de informatievoorziening. “Wij bieden oplossingen voor de moeilijkste IT-gerelateerde vraagstukken voor alle CxO’s. Van strategie tot executie.”

“Gebrekkige connectiviteit is doorgaans een barrière die je moet slechten”

Hans Luijendijk en de zijnen richten zich bij grote transformatietrajecten op een tweetal aspecten: allereerst het voeren van regie over een multivendor-omgeving, waarbij de leveranciers idealiter zoveel mogelijk onderling afstemmen en met één mond richting de opdrachtgever communiceren. Daarnaast wordt het transformatietraject zelf begeleid: koers houden en waken voor overschrijding van budget, tijd en doelen. CIO Advisory heeft een groot netwerk van gespecialiseerde partners. Bas Kleinveld van The Orchestrate Group was betrokken bij het traject binnen AkzoNobel. “We zullen in de toekomst vaker in combinatie optrekken”, aldus Luijendijk.

Tijdens de discussietafel op 26 november gedurende CIODAY in de Amsterdamse Beurs van Berlage wil Hans Luijendijk bedrijven en hun CxO’s vooral inzicht bieden in de do’s en don’ts van digitale transformaties en ze desgewenst op weg helpen.

Control in the pipeline

Met de komst van DevOps is het begrip ‘pipeline’ erg in zwang geraakt. Het betreft hier de hele flow van requirement tot en met inproductiename van een oplossing of een aanpassing daaraan.

Zowel mensen, methoden als middelen worden op een efficiëntie en effectieve manier aan het werk gezet om business value op te leveren door deliverables voort te brengen door de traditionele ontwikkel-, test-, acceptatie- en productieomgeving waarbij vooral zoveel als mogelijk geautomatiseerd wordt.

Maar hoe zit het nu met de beheersing en besturing (control) van het op deze manier vormgegeven ontwikkel- en beheerproces?

Traditioneel is de control belegd in strak geprotocolleerde beheerprocessen zoals change management van ITIL en de processen van Prince2. De toekenning van de functies zoals projectmanager, change manager en release manager, die zelf geen deel uitmaakten van het voortbrengingsproces, moesten borgen dat de control geïmplementeerd en verantwoordbaar was.

Met de komst van het agile werken zijn deze controls echter steeds meer losgetrokken van deze functionarissen. Het zijn vaak rollen en zelfs alleen taken die toebedeeld worden aan deelnemers van de DevOps-teams. De control moet uitgeoefend worden door de DevOps-teams zelf en waar mogelijk verankerd worden in geautomatiseerde stappen in de pipeline, waarbij het normenkader geborgd is in de DoR (definition of ready) en DoD (definition of done).

Het risico

Deze loskoppeling heeft veel voordelen, omdat deze mensen met de vakkennis aangaande de deliverables nu zelf goed moeten nadenken over het in control zijn. Zo moet security een integraal onderdeel vormen van de flow. Dus vanaf non-functional requirement, of operationeel requirement zoals dat tegenwoordig heet. Dit geldt ook voor de continuïteit, beschikbaarheid, performance en capaciteit.

De vraag is alleen of een DevOps-team van maximaal negen mensen al deze competenties diepgaand genoeg kan beheersen om de juiste keuzen te maken. Ook is het de vraag of de DevOps-engineers zich deze competenties wel willen toe-eigenen. En ten slotte is het nog maar de vraag of er ook zoiets als een ‘span of knowledge’ geldt, ofwel de maximale hoeveelheid kennis en kunde die van een E-shaped (multiple expert) DevOps-expert verwacht mag worden.

“Er ontstaat frictie tussen de verwachting van de prestaties van het DevOps-team en de gerealiseerde serviceverlening”

Het antwoord op al deze vragen blijkt te zijn, zo is mijn ervaring, dat control wel in de pipeline moet komen, maar het een willekeurig DevOps-team nog ontbreekt aan de nodige kennis en kunde. De pipeline is nog niet volwassen genoeg, vooral vanwege de onvolwassenheid van het DevOps-team.

Daar komt nog bovenop dat het managers soms eigenlijk te goed uitkomt dat er nu één team is dat integraal verantwoordelijk is voor alles. Door deze factoren ontstaat er frictie tussen de verwachting van de prestaties van het DevOps-team en de gerealiseerde serviceverlening.

De oplossing

Ik geloof alleen in kwaliteitsmanagers die met de voeten in de modder staan. Het moeten kwaliteitscoaches zijn die in zeer concrete vaktechnische taal aan de DevOps-teams uitleggen hoe ze control in de pipeline kunnen (of moeten) aanbrengen. Maar dus niet meer de managers die roepende zijn in de woestijn, of zonder leger.

Bij voorkeur zijn het de nieuwe scrum masters die E-shaped zijn in kwaliteitscompetenties. Zij moeten over ontwikkel- en beheervaardigheden beschikken om mensen uit te leggen hoe de pipeline tools, way of working, et cetera aangepast moeten worden om te komen tot de juiste control in de pipeline.

De borging

In veel gevallen is dat nog niet genoeg en is er ook nog een corporate DoD nodig waarin de verplichtingen van de organisatie naar de buitenwereld (lees wet- en regelgeving) zijn vertaald naar ontwikkel- en beheerproceseisen. Daarbij zou de DoD bij voorkeur uit vier control onderdelen moeten bestaan:

  1. Organisatielevel-control met security, compliancy, risk-eisen, gevuld en bewaakt door kwaliteitscoaches.
  2. Productlevel-control met de operationele requirements (SLA-normen), gevuld door de product owner.
  3. Sprintlevel-control met de acceptatiecriteria per sprint, gevuld door de product owner.
  4. Flow-level control met standard, rules en guidelines van het DevOps-team.

Deze vier controlsegmenten van de DoD zouden samen de eisen moeten omvatten die aan de pipeline worden gesteld. Daarmee is de control gedefinieerd en meetbaar geworden zodat verantwoording mogelijk is. De check op de DoD borgt in dat geval dat de control in de pipeline verankerd is en geeft een duidelijke en overzichtelijk definitie van de vereiste externe beïnvloeding op het DevOps-team.

De implementatie

Een visie zoals hierboven besproken vereist een gedegen implementatie. Een goede weg om te bewandelen zijn de gebruikelijke acht stappen van Kotter. Een extra idee om naar te kijken is het minder bekende veranderparadigma zoals in figuur 1 weergegeven.

Figuur 1. Veranderparadigma

Beeld. De beeldvorming is de eerste stap bij een verandering. Hierbij wordt vastgesteld of de stakeholders die betrokken zijn bij de verandering dezelfde beeldvorming hebben van waar ze nu staan en waar ze heen willen. Zij moeten de high-level requirements opstellen van de eindsituatie. De huidige situatie (Ist), de gewenste situatie (Soll) en het migratiepad moeten worden verkend. Hierbij speelt architectuur een belangrijke rol.

Macht. Nadat overeenstemming is bereikt over de route is het belangrijk om vast te stellen wie het voor het zeggen heeft. Wie is de eigenaar van de betrokken services, producten, processen, en dergelijke? Dit eigenaarschap is essentieel om lange discussies te voorkomen en om resources te kunnen claimen voor de inrichting en verrichting van de gekozen richting.

Organisatie. De werkwijze wordt pas bepaald als duidelijk is wat het beeld en de macht inhouden. Dit scheelt heel veel discussies over de way of working (WoW).

Resources. In de laatste stap wordt pas gekeken waar de verandering in de organisatie moet landen en welke functie, rollen, taken en tools er nodig zijn.

Bij een discussie over de resources moet deze gestopt worden. Het is dan zaak bij de betrokkenen na te gaan of duidelijk is wie het voor het zeggen heeft. Dit geldt ook bij een discussie over de WoW, ook dan moet er twee stappen terug worden gegaan en vastgesteld worden of de beeldvorming duidelijk is. De laatste discussie is die over macht. In dat geval is er maar één stap terug te gaan en dat is de beeldvorming.

Voorbeeld

Ter illustratie volgt hier een voorbeeldinvulling van het paradigma van de verandermanager. Figuur 2 geeft een plaat weer die in een workshop van de denkbeeldige organisatie Assuritas is gebruikt. Alle stakeholders zijn uitgenodigd om in een uur tijd te brainstormen over de vier perspectieven van het veranderparadigma. Het was niet toegestaan om te discussiëren. Per perspectief zijn de meningen gevraagd en met post-its op een whiteboard geplaatst. De verschillen van inzicht zijn vastgesteld en in een aantal workshops met de betrokkenen uitgediscussieerd. Het resultaat is in de figuren 3, 4, 5 en 6 weergegeven.

Figuur 2. De basisplaat van control in de pipeline bij Assuritas

Beeld. De eerste brainstormsessie betrof die van de beeldvorming. Al snel werd duidelijk dat control een zeer breed begrip is en dat het niet ‘in control’ zijn enorme consequenties heeft voor Assuritas. Ook bleek dat iedereen vond dat je hier tot in het oneindige in kan doorschieten. Economisch omgaan met control werd dan ook als een rode draad gezien in de beheersing. De beste wijze hiertoe werd gevonden in het automatiseren van controls, hergebruik van gevonden oplossingen en beperking van de controls door de gates van de product-backlog en de corporate DoD.

Tot slot was de eis dat het niet in control zijn geborgd dient te worden door fast feedback met uitstekende traceability. Figuur 3 geeft de belangrijkste bevindingen van de brainstormsessie weer en de daarna gevoerde workshops.

Figuur 3. Control-beeldvorming

Macht. De macht was zoals bij veel organisaties ook bij Assuritas een heikel punt. De brainstormsessie was kort maar de vervolgsessies duurden langer. De macht van de stakeholders was de belangrijkste discussie. Ten slotte is gekozen voor een corporate DoD waarin de control requirements van de stakeholders worden geplaatst als deze organisatiebreed van toepassing zijn. De invulling van de corporate DoD is conform de Kotter-aanpak vormgegeven waarbij vooral aandacht is gegeven aan de guiding coalition en de communicatie.

Figuur 4. Control-macht

Organisatie. De brainstormsessie leverde al snel een goed beeld bij de organisatie van de control. De zelfstandigheid van de DevOps engineers is evident. Een gebrek aan kennis en kunde ten aanzien van de controls en hoe deze te implementeren zou echter snel leiden tot versplintering en daarmee waste creëren. De zelfstandigheid van de DevOps engineers kan gehandhaafd blijven, mits ze hecht samenwerken in een control guild waarin oplossingen voor control worden gedeeld en gechallenged.

Figuur 5. Control-organisatie
Figuur 6. Control-resources

Resources. De laatste stap was evident en snel besloten. Het tool-portfolio mag niet versnipperd raken en de oplossingen moeten deelbaar zijn. Wel is er nog het risico van fraude dat een vierogenprincipe vereist.

Nadat de vier stappen van het veranderparadigma waren vastgesteld werden de principes meegegeven aan de guiding coalition die de verandering bestuurt. Het veranderparadigma werd door de guiding coalition breed gecommuniceerd door gebruik te maken van posters, townhall meetings en aanwezigheid in de control guild.

“De zelfstandigheid van de DevOps-engineers kan gehandhaafd blijven, mits ze hecht samenwerken in een control guild”

Tevens werden hackathons georganiseerd op oplossingen te vinden voor moeilijk te implementeren control requirements. Daarmee was de control in de pipeline binnen een jaar grotendeels af en de waste maximaal gereduceerd. Vooral het enthousiasme van de DevOps engineers heeft gezorgd voor vele positieve side effects zoals kennisdeling op vele vlakken en saamhorigheid.

Tot slot

Deze casus geeft een voorbeeldinvulling van de in dit artikel voorgesteld visie om control in de pipeline te krijgen. Het risico van kennisgebrek is in de casus gecompenseerd in de vorm van de control guild. Er zijn ook andere oplossingen denkbaar. De betrokkenheid van de specialisten in de control guild is een prima oplossing omdat hiermee een gelijkwaardige communicatie mogelijk is waar coaching eenvoudig is in te weven. De borging van wet- en regelgeving is ook in deze casus vormgegeven in de zin van een corporate DoD.

Met dank aan Niels Talens voor de review van dit artikel. Meer informatie over het gestructureerd vormgeven van DevOps kun je vinden in mijn publicatie DevOps Architectuur.

Duurzame digitale kansen in de betekeniseconomie

Anticiperen op de huidige digitale ontwikkelingen is wellicht kinderspel vergeleken bij de aanpassing aan de toekomstige economische en maatschappelijke realiteit. Waar technologie-gedreven transformatie nog kan worden vormgegeven vanuit bestaande structuren en drijfveren, werkt dat bij de betekeniseconomie niet langer. Business moet vooraleerst van nut zijn voor de samenleving, financiële revenuen komen later.

Welkom bij de meest recente T-Mobile TableTalk op het landgoed Wolfslaar in Breda, die ditmaal in het teken staat van ‘ondernemerschap binnen je bedrijf’. De bijeenkomst doet de gemiddelde business-IT-leidinggevende even duizelen. Als het aan de sprekers Kees Klomp en Ewout Karel ligt gaat het traditionele businessmodel-denken – gebaseerd op het genereren van economische waarde – snel op de schop. Het wordt in hun ogen tijd voor een duurzamer model, met alle kansen van dien.

Klomp manifesteert zich als spreker, schrijver en adviseur op het thema betekeniseconomie. Hij spreekt van ‘het gat in de maatschappij’, met een knipoog naar het veel gezochte ‘gat in de markt’. “Ik heb een positief verhaal, al doet het soms een beetje pijn”, waarschuwt hij.

Hij stelt het publiek vervolgens een vraag. “Wie van jullie is in de afgelopen vijftien jaar flink meer geld gaan verdienen?” Vele vingers in de lucht. “Dat is in lijn met de trend: de meeste mensen worden elk jaar rijker. Maar wie van jullie is naast rijker ook gelukkiger geworden?” Een enkeling, zoals Klomp al verwachtte op basis van internationale onderzoekscijfers. Een snelle stijging van de welvaart blijkt gemiddeld omgekeerd evenredig met het welzijn. Dat vraagt om verandering.

Handvatten

Hoe krijgen leiders hun mensen hierin mee? Door strakke targets te hanteren, of juist door ruimte te geven? En hoe beweeg je medewerkers om vanuit die ruimte met vernieuwende initiatieven te komen?

Dagvoorzitter Rogier Schmit stelt de vragen en geeft gelijk een paar suggesties. Hij haalt de visie aan van Daniel Pink. Die drie factoren noemt die kenniswerkers tot prestaties en tevredenheid brengt: ontwikkeling, betekenis en autonomie. Een ander inzicht komt van de auteur Francesca Gino. Zij roept bedrijven en bestuurders op om hun medewerkers te laten rebelleren. “Laat mensen zichzelf zijn, vraag ze niet om zich aan te passen.”

“De huidige hang naar duurzaamheid is een schakelpunt na een lange periode van degeneratie”

Een korte inventarisatie leert dat de deelnemers aan de TableTalk vooral op zoek zijn naar inspiratie, ideeën, inzichten en praktische handvatten om ondernemerschap vorm te geven. Onder hen diverse vertegenwoordigers van gearriveerde bedrijven en al dan niet startende ondernemers. Beide categorieën hebben volgens Schmit hun sterke en zwakke kanten.

Grote bedrijven proberen ondernemend te zijn, maar onderzoek leert dat het vaak misgaat: de urgentie ontbreekt, er is onvoldoende eigenaarschap en structuren zijn te star. Startups staan op hun beurt voor uitdagingen zoals een positie in de markt en de resources om producten snel en schaalbaar aan te bieden.

Keerzijde

Terug naar Kees Klomp, die in een notendop de grote ecologische uitdagingen schetst. “De biodiversiteit staat onder druk, het klimaat verandert, er is een stikstofcrisis en er vindt op grote schaal ontbossing plaats. “Het is de keerzijde van economische groei, waarvan de kosten waarschijnlijk hoger zullen zijn dan de opbrengsten.

Ook in sociaal-maatschappelijk opzicht zit het fout. In 2015 bezat 1 procent van de mensen meer dan de rest van de wereldbevolking bij elkaar. Inmiddels zijn acht mannen al zo rijk als de helft van de wereldbevolking. Die situatie is onhoudbaar.”

Bovendien worden van consumenten allerhande offers gevraagd, terwijl intussen ondernemingen gevrijwaard blijven: “Honderd bedrijven zijn wereldwijd goed voor 71 procent van de totale CO2-emissie.” Een deelnemer brengt hier tegenin dat de consument dit onbewust in stand houdt, door direct of indirect bij die ondernemingen te blijven kopen. Klomp beaamt dit: “Iedereen heeft een ethisch kompas, maar er is één belangrijke uitzondering en dat is de economie.” Ook de wijdverbreide gemakzucht wordt door de deelnemers gehekeld.

Nieuwe waardetaal

Een ethische werkwijze gaat aanvankelijk ten koste van het resultaat. Toch staan er steeds meer sociale ondernemers op die dit gegeven voor lief nemen. Zij spreken volgens Kees Klomp een ‘nieuwe waardetaal’, die naast monetaire indicatoren als aandeelhouderswaarde, winstmaximalisatie en omzet ook andere zaken omvat. Ook vanuit de OESO zou de roep om verandering klinken. De meer dan gemiddeld maatschappelijke geëngageerde millennials en centennials drijven volgens de spreker deze ontwikkeling aan.

Al zijn die jongere generaties niet altijd even consequent. Denk aan hun hang naar weekendjes Rome of Barcelona, merkkleding uit lagelonenlanden, dure drankjes en gemaksvoedsel. Het zijn wellicht de kenmerken van een overgangssituatie, waarbij van bedrijven geleidelijk een positieve bijdrage aan de wereld wordt verwacht.

“We zullen minder gaan uitgeven, wat niet betekent dat we het slechter krijgen”

“De huidige hang naar duurzaamheid is slechts een schakelpunt na een lange periode van degeneratie”, vervolgt Klomp. We moeten qua economie van circulair en vervolgens herstellend uiteindelijk naar regeneratief: gericht op groei van natuur en hulpbronnen in plaats van afbraak. “Oude businessmodellen die werken op basis van het opgebruiken van grondstoffen werken dan niet meer. We gaan van betekenisloos naar betekenisvol, en van destructief naar dienstbaar.” Daar hoort constructief ondernemerschap bij: bedrijven en ondernemers die met hun producten een florerende wereld proberen te creëren. De waarde verschuift daarbij van het streven naar aandeelhouderswaarde, naar een ander soort waarde waarvan ten dele ook de gemeenschap en het milieu profiteren.

Systeemwaarde

Uiteindelijk draait het om het creëren van systeemwaarde waarbij de business onderschikt is aan het algemene nut. De betekeniseconomie bevindt zich volgens Klomp precies in het midden van economische, maatschappelijke en persoonlijke opbrengsten. “Nog te vaak wordt gedacht dat meer verdienen leidt tot welzijn en welbevinden. Maar het tegendeel is waar. Zodra de nadruk te veel ligt op het een, gaat dit ten koste van iets anders. Er moet een evenwicht zijn tussen de drie domeinen.”

De spreker voorziet dat deze trend over de gehele wereld zichtbaar wordt, zelfs in landen waar het nu draait om economische groei. Dat laatste is volgens hem sowieso onhoudbaar. Hij verwacht zelfs een daling van het bruto binnenlands product. “We zullen minder gaan uitgeven, wat niet betekent dat we het slechter krijgen. We gaan bepaalde behoeften op andere manieren aanwenden.”

Ondernemen

Hoe vertaal je dit nu naar je organisatie? Allereerst is het volgens Klomp zinvol om eens te kijken naar de bedrijfswaarde. Die kan je op diverse manieren bepalen. Het meest gebruikelijk zijn winst, omzet, bezit en aandeelhouderswaarde. Daaromheen zitten de persoonlijke waarden van de betrokken medewerkers: passie, plezier, zelfontwikkeling, status en identiteit. Zaken die niet echt meetellen, net als de maatschappelijke waarden zoals vrede, gelijkheid, milieu, vrijheid, biosfeer, gezondheid en veiligheid die de persoonlijke waarden omringen.

“We moeten niet langer van binnen naar buiten denken, maar van buiten naar binnen. Dus vanuit de maatschappelijk nut als gezonde basis voor financiële opbrengsten. Die duurzame balans is de grote uitdaging waar organisaties voor staan. Ik zou zeggen: probeer het eens en kijk wat het oplevert!”

Twee werelden

Ewout Karel, innovatiemanager bij T-Mobile, geeft de deelnemers vervolgens handvatten om betekenisvol te ondernemen. Er zijn volgens hem twee werelden: eentje die draait om geld en eentje die zoekt naar een bijdrage aan het grote geheel. Karel spreekt voor wat betreft het laatste van ‘innovation in a networked society’, hetgeen voor corporates nog niet meevalt. “Ze hebben wel het geld, maar ze zijn niet goed in vernieuwing. Kleinere bedrijven en startups zijn sterk in innovatie, maar kneiterslecht in distributie. In de combinatie zit dus een win-win.”

“Kleinere bedrijven en startups zijn sterk in innovatie, maar kneiterslecht in distributie”

Wanneer gewerkt wordt volgens de principes van Klomp – waarbij de maatschappelijke waarde uiteindelijk via het persoonlijke nut tot bedrijfsresultaat leidt – zijn de mogelijkheden oneindig. Wanneer iets goed is voor de wereld, wordt het opgepakt door bevlogen mensen. Zij brengen producten en diensten voort die uiteindelijk leiden tot omzet en winst.

“Voorbeelden zijn Tony’s Chocolonely en de biologische wijnboeren in Frankrijk. Die zijn met plezier, passie, en oog voor biodiversiteit en bodemgesteldheid inmiddels het meest winstgevend.”

De individuele medewerker staat in dit nieuwe denken centraal. Die vormt immers de schakel tussen resultaat voor het bedrijf en de maatschappij. Maar er moet wel iets veranderen om organisaties in beweging te brengen. In plaats van in figuurlijke zin te schaken in een wereld van hiërarchieën, dure opleidingen en strategieën, is het nieuwe ondernemen meer het spelen van een game: de verandering komt van alle kanten. Niet langer staat de businesscase centraal, maar de oneindige mogelijkheden die mensen kunnen ontwerpen en engineeren. Na het doel en de passie komen het management en de financiering pas in beeld.

Koude kernfusie

Ambacht en kennis om iets te kunnen maken blijft volgens Karel belangrijk. Hij heeft dit gevat in een formule: kennis = informatie x (ervaring + vaardigheid + attitude). “Die informatie is volop voorhanden. Ik kan op Google zo vinden hoe ik een koude kernfusie moet realiseren, maar het ontbreekt me naast materialen aan ervaring en vaardigheden. Die zou ik dus moeten ontwikkelen of simpelweg inkopen.

Bij T-Mobile doen we het anders: we gaan ‘jammen’. We combineren de ideeën van startups met ontbrekende dingen die wij in huis hebben: distributiemogelijkheden, marktkennis, vakmanschap enzovoorts. We zetten onze ambachtslieden in voor ondernemers buiten ons bedrijf. Niet om er zelf direct beter van te worden, maar om onze mensen gelukkiger te maken. Die intrinsieke motivatie is essentieel en levert uiteindelijk altijd iets op. Voor de ondernemer, voor ons en de maatschappij.”

Kruisbestuiving

Op verzoek van dagvoorzitter Rogier Schmit worden tegen het einde van de bijeenkomst enkele lopende initiatieven voor het voetlicht gebracht door de aanwezige ondernemers. Bijvoorbeeld de realistische realtime technologie die ziekenhuispatiënten verbindt met de buitenwereld. Of de mogelijkheid om Alzheimerpatiënten een gerobotiseerd telefoongesprek te laten voeren met de nagebootste stem van een familielid. En tenslotte de voicemail met persoonlijke digitale assistent.

Allemaal voorbeelden van ideeën die gebaat zijn met aanvullende kennis en vaardigheden, schaalbaarheid en klanten om de wereld een beetje mooier en beter te maken. Zaken die onder de deelnemers aan de TableTalk ruimschoots voorhanden zijn. Ewout Karel roept de aanwezigen dan ook op tot een verdere kruisbestuiving. “We moeten af van de één-winnaarsmentaliteit”, zegt hij eerder die middag in Breda. “Net als bij het realiseren van een polder: een complex verbond van uiteenlopende ambachten en waardevol voor iedereen.”

Acht bouwstenen voor duurzaam succes

Je hoort er steeds vaker over: de zogenoemde high-performance digital organisation (HPDO), ondernemingen die zó excellent presteren dat ze de meeste concurrenten voor langere tijd de baas zijn. Wat maakt nou eigenlijk dat een HPDO zo goed presteert? Acht kenmerken van buitengewoon succesvolle bedrijven en organisaties.

Ondernemingen als Ikea, Starbucks en Samsung, of dichter bij huis: Coolblue, Rituals en Picnic. Het zijn allemaal voorbeelden van bedrijven die goede prestaties en sterke groei koppelen aan een constante kwaliteit, een ijzersterke reputatie en een grote aantrekkingskracht op de arbeidsmarkt. Wat zijn de belangrijkste kenmerken van deze high-performance digital organisations?

Goed management

Goed management is een belangrijke pijler onder het succes van HPDO’s. HPDO-managers zijn integer, besluitvaardig en prestatiegericht en bouwen voortdurend aan hun vertrouwensrelatie met medewerkers. Ook laten ze hun ego hun oordeel niet in de weg staan, staan ze open voor nieuwe ideeën en mogelijkheden, en houden ze zich zo min mogelijk bezig met kantoorpolitiek. Op die manier fungeren ze als een voorbeeld voor hun medewerkers.

Tegelijkertijd zijn HPDO’s sterk in het laag in de organisatie beleggen van verantwoordelijkheden: medewerkers krijgen veel ruimte voor het autonoom nemen van beslissingen. Intussen houden HPDO-managers scherp in de gaten of er sprake is van een veilige omgeving waarin fouten vooral worden gezien als leermogelijkheden.

Investeren in medewerkers

Weinig verrassend: organisaties die regelmatig investeren in de ontwikkeling van hun medewerkers zorgen niet alleen voor een constante kwaliteitsimpuls, maar zorgen ook voor meer vertrouwen en betrokkenheid onder hun personeel. Bedrijven die voortdurend laten zien dat ze willen investeren in hun mensen krijgen daar vanzelf een hogere mate van commitment voor terug.

Bredere blik op ‘business value’

Veel organisaties zien ‘waarde’ in de eerste plaats als een economisch begrip: waarde voor de eigenaren en aandeelhouders, uitgedrukt in meetbare eenheden als omzet, winst en marktaandeel. Een HPDO kijkt verder en beziet waarde vooral in termen van de opbrengst van haar producten of diensten voor klanten, medewerkers of de maatschappij; of het nu gaat om meer efficiency en tijdswinst, om intellectueel eigendom dat de organisatie creëert, om de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers, of simpelweg om de toegevoegde waarde van tevreden klanten. Onlangs nog verklaarden CEO’s van een aantal grote Amerikaanse bedrijven voortaan verder te willen kijken dan de aandeelhouderswaarde.

Focus op de lange termijn

Juist zo’n bredere opvatting van waarde leidt tot langetermijndenken en tot continuïteit. Organisaties die goed weten waar ze naartoe willen, hebben ook een grotere kans om goed op koers te blijven. Tegelijkertijd zorgen HPDO’s ervoor dat hun langetermijnvisie en de daaraan gekoppelde organisatiedoelen tot in de haarvaten van de organisatie bekend zijn en houden ze goed bij hoe teams en individuen daaraan bijdragen. HPDO’s maken actief werk van positive reinforcement: ze (h)erkennen en belonen goede resultaten.

De juiste prioriteiten

De focus op de lange termijn die HPDO’s kenmerkt, uit zich ook in het vermogen om prioriteiten te stellen en in te grijpen op de plekken waar het nodig is – ook als dat op de korte termijn misschien niet per se noodzakelijk is. Zo liep een bedrijf aan tegen issues met de datakwaliteit, wat ertoe leidde dat klanten online niet de juiste content kregen voorgeschoteld. Alhoewel het niet ging om een ‘kritieke’ fout die het voortbestaan van het bedrijf direct in gevaar zou brengen, zou dit issue wel de reputatie en het merk van het bedrijf negatief kunnen beïnvloeden. Voor deze HPDO voldoende reden om het probleem met voorrang te verhelpen – alles voor een zo hoog mogelijke businesswaarde.

Openheid en transparantie

Veel organisaties onderschatten de mate waarin medewerkers ‘slecht nieuws’ en andere onplezierige mededelingen aankunnen. HPDO’s niet; die besteden veel tijd en aandacht aan een open, transparante cultuur waarin alles draait om helder communiceren. Medewerkers blijken juist deze transparantie en de mogelijkheid om input te leveren te waarderen.

Ook bieden HPDO’s veel ruimte voor het delen van informatie, kennis en best practices. Dat doen ze vanuit de gedachte dat zo’n open, actiegerichte cultuur leidt tot een voortdurende stroom aan nieuwe ideeën die de organisatie naar een hoger plan tillen.

Veel aandacht voor bedrijfscultuur

Culture eats strategy for breakfast. Managementgoeroe Peter Drucker wist het zeker: de bedrijfscultuur is onder de streep bepalender voor het succes van een onderneming dan de strategie. HPDO’s als Amazon en Google kweken bewust een cultuur waarin waarden als klantfocus, aanpassingsvermogen, teamwork, innovatie en het nemen van risico’s gestimuleerd worden. Bovendien zijn medewerkers die het gevoel hebben dat ze deel uitmaken van een groter geheel doorgaans toegewijder aan hun werk.

Continu verbeteren en vernieuwen

Een laatste kenmerk: HPDO’s hebben continue verbetering en vernieuwing hoog in het vaandel staan. Ze zijn voortdurend bezig met het aanscherpen, vereenvoudigen en op elkaar afstemmen van processen, met het vernieuwen van diensten en producten, en met het verbeteren van de kerncompetenties.

“Bedrijfscultuur is belangrijker dan bedrijfsstrategie”

Vier fabels over 3D-printen in de industrie

In allerlei industrieën worden wereldwijd steeds meer nieuwe 3D-printtoepassingen geïntroduceerd. Deze lopen uiteen van het printen van prototypes, hulpstukken en functionele onderdelen tot aan de productie van reserveonderdelen. Het laat zien dat bedrijven de mogelijkheden om onderdelen lokaal te produceren verder onderzoeken. Ondanks de bredere inzet van de technologie, is 3D-printen nog een onderwerp waarover een aantal fabels bestaat. Hier ontkracht ik daarom vier fabels over 3D-printen in de industrie.

Fabel 1: 3D-printen is nog geen volwassen technologie

In een studie van ABN Amro en Berenschot naar de Nederlandse 3D-printmarkt in 2017 bleek al dat de totale omzet van 3D-printen in Nederland hard aan het stijgen was. De Nederlandse 3D-printmarkt was in 2016 goed voor ongeveer 100 miljoen euro; het jaar ervoor was dat slechts de helft. Voor 2017 werd verwacht dat deze groei door zou zetten tot 120 miljoen.

In ditzelfde rapport stond ook de conclusie dat Nederland destijds nog geen écht 3D-printland was. Hoe dat er nu voor staat? In mijn optiek is er in korte tijd veel veranderd. Ik zie dat 3D-printen inmiddels in heel Europa een professionele plek heeft ingenomen. De technologie wordt niet langer alleen ingezet binnen de domeinen van concept-modelling en prototypes.

Dat was afgelopen jaar goed zichtbaar op Formnext in Frankfurt, de leidende beurs op het gebied van additive manufacturing en industriële productie. Afgelopen editie werd er een breed scala aan industriële 3D-printtoepassingen getoond op het gebied van tooling voor verschillende productieomgevingen.

Tevens trok de beurs veel bezoekers uit de top van het management van allerlei bedrijven – enkele jaren terug liepen er met name engineers rond. Het laat zien dat 3D-printen steeds vaker en hoger op de agenda staat: de technologie heeft het niveau van de beslissers inmiddels bereikt.

Fabel 2: 3D-printen is alleen voor kleine, hippe organisaties

Het beeld dat 3D-printers vooral worden gebruikt door hobbyisten die op een zolderkamer aan innovatieve projecten werken bestaat nog steeds. Het klopt dat deze pionierende ingenieurs een drijvende kracht achter de introductie van additive manufacturing zijn. Zij hebben in groten getale de 3D-printers meegenomen naar de werkvloer.

De technologie heeft zich in afgelopen jaren flink bewezen als een betrouwbare oplossing. Hierdoor omarmen steeds meer beslissers van grotere bedrijven inmiddels de inzet van 3D-printers. Deze betrokkenheid versnelt de adoptie. Door het inbedden van 3D-printers in de workflow van kleine én grote organisaties wordt de digitale transformatie versneld. Grote bedrijven als Volkswagen, Bosch, Airbus, Decathlon, Ford en L’Oréal hebben inmiddels al besloten op wereldwijde schaal te investeren in 3D-printers.

Fabel 3: Alleen jonge werknemers gebruiken 3D-printers

Zowel op de basisschool en in het voortgezet onderwijs als bij vervolgopleidingen krijgt 3D-printen steeds vaker een plek in het curriculum. Jongeren komen er al vroeg mee in aanraking en raken vertrouwd met de technologie. Dit leidt ertoe dat de technologie al deels onderdeel is van het DNA van werknemers als zij de arbeidsmarkt betreden. Er is inmiddels een volledige generatie werknemers die goed bekend is met 3D-printen. Zij kunnen snel de toegevoegde waarde van 3D-printen voor een bedrijf identificeren.

Ook zien we dat een aantal van de early adopters van 3D-printen steeds hogere posities bekleden binnen bedrijven en in het management terechtkomen. Zij brengen vervolgens weer andere managers en senior medewerkers in contact met 3D-printtechnologieen.

Fabel 4: Het plastic materiaal voor 3D-printen is slechts voor weinig toepassingen geschikt

Op het gebied van materialen worden op het moment grote stappen gezet. Steeds meer materiaalfabrikanten zorgen ervoor dat hun materialen ook voor 3D-printen gebruikt kunnen worden. Zo zijn er steeds meer toepassingen mogelijk. Een fabel op het gebied van FFF 3D-printen (waarbij een object wordt opgebouwd uit lagen van gesmolten filament) is dat er enkel met PLA (een standaard plasticsoort) geprint kan worden. Dit is al lang niet meer het geval.

Er zijn duizenden verschillende plastics beschikbaar, van extreem stevig tot zeer flexibel en van brandvertragend tot materiaal dat in water oplosbaar is. Denk bij de toepassingen bijvoorbeeld aan het printen van auto-onderdelen die tegen de hitte onder de motorkap moeten kunnen of behuizingen voor elektronica. Hiervoor is het wel van belang dat de hardware, de software bij de printers en de materiaalfabrikanten op elkaar zijn afgestemd. De printer, software en materialen dienen immers perfect op elkaar aan te sluiten om goede prints te kunnen maken.

De bovenstaande vier fabels laten zien dat 3D-printtechnologie op allerlei gebieden volwassener is dan men denkt. Het snelgroeiende aantal succesvolle voorbeelden uit de praktijk laat zien dat het mogelijk is lokaal datgene te produceren wat er nodig is wanneer het nodig is.

De volwassenheid van de technologie gaat gepaard met meer gebruiksgemak waardoor medewerkers vandaag de dag aanzienlijk minder kwijt zijn aan het handmatig instellen van een 3D-printer. Deze tijd kunnen zij besteden aan wat echt belangrijk is: innovatie. En dat is precies de reden waarom het belangrijk is dat 3D-printen op de agenda komt en blijft van innoverende bedrijven.

Het beeld dat 3D-printers vooral worden gebruikt door hobbyisten op zolderkamers bestaat nog steeds

Lees ook: