Van fysiek naar online naar digitaal?

Je komt ineens tot stilstand. Niet vanwege de financiën (lees inkomsten), niet vanwege gebrek aan creativiteit noch gebrek aan ‘stof’. Maar simpelweg door Covid-19. En dan moet je even (om)schakelen in je hoofd als uitgever, maar ook in de processen, de aansturing en alle zaken er omheen.

Al snel kwamen we met CIO TV als vooruitgeschoven medium. Gewoon een live talkshow maken door en voor CIOs. Inmiddels zijn we een tiental uitzendingen verder. Journalistiek gezien niet heel veel anders dan wat we afgelopen vijftien jaar met onze magazines deden. Maar productietechnisch wel. Een hele andere wereld. Qua redactie, faciliteiten, doorlooptijd etcetera. Allemaal nieuw voor ons bladenmakers.

En wat doe je dan met wat je had? Natuurlijk denk je na over de vorm van een CIO magazine. En al snel kom je tot conclusie, dat het maken en versturen van hardcopy magazines naar zakelijke postadressen geen enkele zin heeft. Immers, iedereen zit thuis. En het verleggen naar thuisadressen is geen sinecure gezien de privacy-wetgeving.

Het antwoord was snel gegeven: we zetten het CIO Magazine online. Dat is één. Maar als je een stap verder wilt of moet, dan heb je het over een digitaal magazine. Dat is andere koek. Vraagt andere competenties. Ineens moeten klassieke dtp’ers/vormgevers en fotografen omschakelen naar het maken van een volledig digitaal product.

Die laatste stap, daar moeten we nog maar even wat langer over denken. Het gaat immers niet om de meest glossy digitale verschijning, maar om verdieping van de content/context. Dat is immers een fraaie toevoeging op CIO TV. Maar voor nu is CIO Magazine in zijn traditionele vorm online te lezen! Omdat ik graag onze doelgroep beter wil kennen, vraag ik je om wat basisgegevens achter te laten. We sturen je dan gelijk een link.

‘CIO’s besteden steeds meer tijd aan user-adoptie van nieuwe technologie’

user adoptie technologie

Wereldwijd IT-dienstverlener Dimension Data, opgericht in 1983, heeft begin 2020 een ander naambordje en nieuwe huiskleuren gekregen. Het Japanse Nippon Telegraph and Telephone (NTT), sinds 2011 eigenaar van Dimension Data, ziet zoveel synergie tussen de inmiddels meer dan dertig bedrijven, dat integratie de marktpropositie aanzienlijk kan versterken. Managing director van NTT Ltd Jeroen van Hamersveld trekt niet langer de markt in als leverancier en beheerder van IT-infrastructuur, maar van global managed services. Hoe zit dat precies?

NTT heeft de belangrijke en grote thuismarkt ondergebracht in NTT Domestic, en het merendeel van de overige wereldwijde diensten in NTT Ltd, waarin Dimension Data, NTT Communications en NTT Security de belangrijkste partijen zijn. De gebundelde krachten maken het mogelijk managed services aan te bieden in elk IT-domein.

“Denk aan het management van het netwerk van de klant, zowel WAN en SD WAN, zijn gehele datacenter-infrastructuur on-premise en in de cloud, het hybride IT-stuk in het datacenter, de werkplek- en de security-omgeving. Het managen van zo’n omgeving is een uiterst complexe aangelegenheid, die we geheel van de klant kunnen overnemen. En dat gekoppeld aan de kracht dat we ook de infrastructuur kunnen bieden, geeft ons in de markt een enorm sterke propositie – die we afzonderlijk van elkaar niet zouden kunnen bieden”, zo verklaart Van Hamersveld de integratie.

5G

De scheiding tussen het traditionele LAN en WAN wordt steeds kleiner, zeker sinds de komst van de software-defined layer, constateert hij. “SD WAN biedt veel meer mogelijkheden om op de kosten te besparen. We kunnen de klant via de kortste route toegang geven tot zijn informatie, waar en bij wie die ook staat. Daarbij hebben we veel kennis van 5G. Dat kunnen we nu al mee implementeren voor onze klanten.” Hij volgt de negatieve aandacht voor 5G in de media, waarin naar zijn idee de slechte invloed op de gezondheid wordt overdreven. Die discussie volgen hij (en wij) met veel interesse.

Platform-delivered

Van Hamersveld kan daar kort over zijn. “Andere aanbieders zetten vaak een groep mensen in de organisatie van de klant, die het management overnemen. Dat doen wij niet. Onze managed services zijn platform-delivered, vanuit centrale delivery-organisaties en zoveel mogelijk geautomatiseerd.” Dat betekent niet dat NTT helemaal geen ‘feet on the ground’ heeft: er zitten altijd mensen van het bedrijf bij de klant om continu feeling te houden met de business en om snel te kunnen ingrijpen bij problemen.
De platformen van NTT zijn in het ene geval gebaseerd op standaard tooling, in het andere op zelf ontwikkelde tooling. “Met een standaardplatform proberen we zoveel mogelijk af te vangen; vervolgens ‘customizen’ we wat nodig is”, licht hij toe.

“Shadow IT is meer ‘shadow innovation’ geworden”

Co-innovatie

Wat vroeger ‘shadow IT’ genoemd werd, is volgens Van Hamersveld meer ‘shadow innovation’ geworden. Hoe raak en blijf je daar als CIO bij betrokken? Het verbieden werkt averechts, het zomaar toestaan leidt tot opschalingsprojecten van de business die ernstig botsen met het IT-landschap. Dat zijn leuke gesprekken met CIO’s, vindt hij.

NTT hanteert het principe van co-innovatie. “Als een CIO wil gaan innoveren dan hebben we een standaardproces om met business, IT en NTT een traject op te starten. Dat leidt tot een businesscase en het besluit om het wel of niet te gaan doen. Het kan heel goed zijn dat ook andere partijen bij die innovatie worden betrokken. Dat zie ik overigens steeds meer: het opzetten van partnerships om tot die co-innovatie en businesscase te komen. Een ecosysteem bouwen met consortia voor co-innovatie en samen met de klant de businesscase maken. Dat is onze strategie.”

Businessoplossingen

Wat ook heel duidelijk in NTT’s strategie zit, is het investeren bij het creëren van businessoplossingen voor klanten. Daar is een R&D-budget voor beschikbaar. Met enige trots geeft Van Hamersveld het voorbeeld van de Tour de France. ‘Hoe kunnen we de Tour digitaliseren?’ vroeg de ASO aan ons. We hebben samen gekeken hoe we dat zouden kunnen doen. Daar hebben we speciale platforms voor ontwikkeld die door ons worden gemanaged. We doen dus meer dan alleen meedenken met onze klanten over digitalisering.” Dat geldt ook voor de applicatiekant, bij klanten die SAP naar de cloud willen brengen en gebruik willen maken van Azure. NTT is voor beide gecertificeerd.

Adoptie

“Nederland is op IT-gebied veel vooruitstrevender dan het zelf denkt”, vindt Van Hamersveld. “Je ziet hier al innovaties plaatsvinden waar ze in andere landen nog over aan het nadenken zijn. Maar de daadwerkelijke adoptie van nieuwe technologie door de gebruikers blijkt vaak nog een struikelblok.” Hij ziet dat als een interessante markt, dat laten meebewegen van mensen door veranderingen in de organisatie aan te brengen – iets waar CIO’s steeds meer tijd aan zullen moeten besteden.

Terug naar de werkplek met flexibele digitale workflows

werkplek flexibele digitale workflows

Flexibele digitale workflows zijn relevanter dan ooit nu we binnenkort massaal terugkeren naar de werkplek. Organisaties moeten hun medewerkers duidelijk maken dat ze om hun welzijn geven en aan hun veiligheid denken. Ze moeten proactieve en reactieve plannen hebben klaarliggen om de veiligheid van medewerkers en toegang tot zorg te garanderen. En als één ding door de pandemie duidelijk is geworden, is het dat de digitale omgeving moet staan als een huis.

Volgens een studie uit eind 2019 lieten vier op de tien bedrijven wereldwijd hun werknemers op afstand werken. Dit geeft wel aan hoe snel organisaties zich hebben moeten aanpassen in extreem korte tijd. En volgens een survey van de Washington Post blijkt dat meer dan de helft van de gedwongen thuiswerkers in de VS aangeeft dat hun productiviteit thuis hoger ligt. Het niet hoeven reizen, minder afleidingen op kantoor en minder vergaderen werpt duidelijk vruchten af.

Een meerderheid van 55 procent van Amerikaanse werknemers verwacht echter volledig naar kantoor terug te keren, terwijl ongeveer een kwart volledig of deels vanuit huis wil blijven werken. Hoe het ook zij, het aantal mensen dat regelmatig thuiswerkt zal waarschijnlijk flink hoger blijven liggen in de toekomst. Anderzijds kan lang niet iedereen zijn werk blijven doen aan de keukentafel. Dat geldt zeker voor banen in de maakindustrie of de detailhandel.

Leidinggevenden kunnen de toekomstige manier van samenwerken helpen vormgeven. Ze hebben de unieke kans de cultuur van hun organisatie voor afzienbare tijd te beïnvloeden. Maar dan moeten ze wel snel handelen. Plannen om de veiligheid en zorg te garanderen maken daarvan een vanzelfsprekend deel uit. De meeste organisaties hebben deze waarschijnlijk al geïmplementeerd.

Het nieuwe normaal vraagt echter om méér, en dat is een flexibele digitale workflow waarmee bedrijven onder meer alle HR-gerelationeerde zaken kunnen stroomlijnen.

Digitale workflow-apps geven flexibiliteit in een wereld waar physical distancing en remote working de norm zijn geworden. Ze helpen silo’s af te breken en vormen een weerbare basis waarop de business kan bouwen in tijden van nood. ServiceNow heeft hiervoor een complete suite met apps ontwikkeld, waarmee vele grote ondernemingen op dit moment al hun voordeel doen.

Meer weten? schrijf je in voor de aankomende sessie: ‘Back to Work’ op 29 september.

Registreren

 

Of als je hieronder je gegevens invult ontvang je een link naar het ebook dat we erover hebben geschreven.

.

Multicloud: we willen wel, maar kunnen nog niet

Europa loopt voorop in het gebruik van multicloud-omgevingen, maar de kennisontwikkeling gaat, nog steeds, minder hard dan de technologische ontwikkelingen. Nog steeds, want deze trend is al langer gaande. Dat komt naar voren in ons recente State of Application Services-rapport.

Maar liefst 88 procent van de bedrijven in de EMEA-regio maken gebruik van een vorm van multi-cloud, maar de kennisachterstand blijft een obstakel om er volledig de vruchten van te plukken.

Volgens het onderzoek stelt iets meer dan de helft (54%) van de ondervraagde EMEA-bedrijven dat cloud in al zijn verschijningsvormen de belangrijkste strategietrend zijn de komende twee tot vijf jaar. Bij 27 procent van de bedrijven draait meer dan de helft van hun applicaties in de cloud.

Men loopt vast op kennis van met name cloud security. Twee derde van de organisaties in EMEA (en overigens ook in de VS) stelt dat ze een tekort aan security-talent hebben. In Azië loopt dit op tot 76 procent. Slechts 15 procent is overtuigd dat ze een aanval op de applicatielaag in de cloud succesvol kunnen weerstaan tegenover 30 procent in een eigen datacenter en 20 procent in colocatie omgevingen.

Een hoop statistieken, maar wat zegt dit ons? Multicloud is wel degelijk een oplossing voor veel bedrijven, maar het blijkt complexe materie. De technologie snelt ons vooruit. Bedrijven vinden het lastig om bijvoorbeeld beveiliging over applicatie-omgevingen heen uit te rollen. Dit resulteert in een grote diversiteit aan applicatieportfolio’s.

Er zijn dan ook veel aandachtspunten om hybride cloud-omgeving productief en veilig in te zetten:

  • Technische skills en strategie: medewerkers moeten voldoende kennis hebben van cloud-technologie over de verschillende modellen, voordelen en nadelen en beperkingen. Portfoliomanagement is belangrijker dan ooit tevoren. Bovendien moet voor elke belangrijke service helder zijn wat de risico’s zijn.
  • Toegangscontrole: gebruikers, services, servers en netwerken moeten gedefinieerde toegang en rollen hebben; de processen voor het herstel foutieve toegangsrechten moeten kraakhelder zijn. De methodes voor het aanmaken en veranderen van instellingen moeten voor alle storage-elementen, services en applicaties gelden. Secrets voor encryptie en authenticatie moeten centraal en gestandaardiseerd beheerd worden.
  • Zichtbaarheid: er moet onder andere een vastgelegde en gemonitorde single-path-production pipeline zijn, gedetailleerde logging en detectie van opmerkelijkheden, en een overzicht van alle cloud service objecten, data-elementen en control rules.
  • Security-standaarden: zorg ervoor dat er standaarden zijn, inclusief gecertificeerde libraries, frameworks, omgevingen en configuraties. Geautomatiseerd stoppen (of verwijderen) van instances en accounts die niet aan de regels voldoen.

Dit is een flinke lijst, en hij is nog lang niet compleet. Maar we moeten deze zaken wel het hoofd bieden, want inflexibele, one size fits all-oplossingen zijn uit de tijd. Bedrijven nemen per applicatie de beslissing wat ze ermee willen doen, waar ze deze hosten en hoe ze deze aanbieden.

Deze mix maakt multi-cloud tot norm, maar zorgt wel voor de nodige uitdagingen. Het is noodzakelijk om het geheel als single-applicatie-architectuur of uniforme infrastructuur te benaderen. Daarom zijn applicatieservices die omgevingsonafhankelijk zijn zo belangrijk. Alleen op die manier bereik je een consistente performance en security.

Integriteit op de werkvloer

integriteit werkvloer

In de werkomgeving wordt integriteit ook wel gedefinieerd als het uitoefenen van een functie met inachtneming van de geldende regels. Niet alles is echter te vangen in regels. Ook gedragen medewerkers zich niet altijd naar regels en afspraken. Hoe stuur je op gedrag en betrokkenheid? Op welke manier kan moreel besef en, nog belangrijker, integer gedrag onderdeel worden van de bedrijfscultuur?

Fraude en andere integriteitsschendingen komen al sinds jaar en dag voor. Zo toonde een onderzoek onder ambtenaren van een aantal jaren geleden aan dat 22 procent recentelijk een misstand op de werkvloer had meegemaakt. Het overgrote deel van de schendingen die werden gerapporteerd hadden betrekking op ongewenste omgangsvormen, zoals intimidatie, bedreiging, pesten en vrouwonvriendelijk gedrag. De andere grote categorieën betroffen ‘misbruik van bevoegdheden’ en ‘wanprestatie en verspilling’.

Al deze verschillende onderwerpen hebben een relatie met integriteit. De breedte van het begrip integriteit is, kortom, veelomvattend te noemen. Integriteit, zoals dat in de werkomgeving wordt ervaren, en de schrikbarende omvang van de schendingen alleen al binnen de overheid zijn pijnlijk zichtbaar. Naar verwachting zijn de cijfers in het bedrijfsleven niet veel anders.

Hoewel er regels zijn en bestuurders afspraken maken met hun medewerkers, gedragen medewerkers zich hier niet altijd naar. Medewerkers kunnen diverse redenen hebben om van de afspraken af te wijken. Wat doe je bijvoorbeeld als een vraagstuk niet voorkomt in de afspraken? Op basis waarvan neem je dan een beslissing? Ook blijken regels in een bepaalde situatie niet altijd uitvoerbaar. Is het gedrag van een medewerker dan niet (voldoende) integer of is de regel niet passend genoeg?

Wat als gemaakte afspraken niet voldoende zijn?

De cultuurvraag staat hierbij centraal. Hoe wordt er gestuurd op gedrag en (eigen) betrokkenheid? Op welke manier kan ervoor worden gezorgd dat moreel besef en, nog belangrijker, integer gedrag onderdeel worden van de bedrijfscultuur? Hoe ziet dat er concreet uit?

Het begint al bij het aannemen van personeel. Een screening inclusief de op integriteit gerichte persoonlijkheidstesten kunnen helpen om werknemers aan te nemen die qua normen, waarden en integriteitsbesef passen bij de gewenste bedrijfscultuur.

Daarnaast is het van belang om te focussen op het voorkomen van niet-integer gedrag en stimuleren van integer gedrag.2 Voorheen werd de nadruk gelegd op de rol van leiderschap hierin. Als managers het goede voorbeeld geven dan zullen medewerkers dit goede voorbeeld volgen. Hoewel dit absoluut waar is, zullen werknemers bij dilemma’s terugvallen op hun eigen morele kompas en zelfstandig een beslissing nemen.

Een dilemma ontstaat als een situatie niet eerder is voorgekomen ofwel als medewerkers ‘grijs gebied’ ervaren: situaties die ze niet herkennen in de afspraken en regels. Medewerkers zullen dan een beslissing moeten nemen over hun handelen op basis van hun waarden en normen.3 Wat kun je als organisatie doen om medewerkers bij situaties in het grijze gebied te ondersteunen om integer te handelen?

De oplossing: een open bedrijfscultuur, maar hoe?

Het antwoord lijkt simpel, maar is het allesbehalve: een open bedrijfscultuur creëren waar medewerkers dilemma’s kunnen delen en in het team kunnen bespreken. Dit betekent dat ze fouten mogen maken, in overleg met hun collega’s bepalen hoe te handelen en hierbij niet afkeurend worden behandeld.

Om een open bedrijfscultuur te faciliteren is het ten eerste van belang te weten hoe de organisatie ervoor staat op het gebied van integriteit. Wat zijn de concrete speerpunten en verwachtingen ten aanzien van integriteit voor de organisatie? Welke afspraken zijn er tot nu toe met medewerkers gemaakt? Hoe is er met deze afspraken omgegaan? Wat is het grijze gebied? Met welke dilemma’s hebben de medewerkers te maken en hoe hebben zij hierop tot nu toe gereageerd?

“Is het gedrag van de medewerker niet voldoende integer of is de regel niet passend genoeg?”

De psychologen van Hoffmann komen deze vragen dagelijks tegen tijdens het uitvoeren van het gedragsprogramma. Gezamenlijk met de organisatie brengen zij in kaart welk gedrag er specifiek verwacht wordt van iedere groep medewerkers binnen de organisatie. Van sales-mensen wordt bijvoorbeeld verwacht dat ze eventuele cadeaus of andere gunsten niet aannemen, terwijl van teamleiders wordt verwacht dat ze proactief een ‘speak-upcultuur’ in hun eigen team stimuleren.

Nadat het specifieke gewenste gedrag in kaart is gebracht, houden de psychologen individuele interviews om te bepalen of medewerkers het gewenste gedrag vertonen en of zij hierbij mogelijk grijs gebied ervaren. Op deze manier wordt inzichtelijk gemaakt of medewerkers zich wel of niet aan het gewenste gedrag kunnen houden en wat de verschillende redenen hiervoor zijn. Passend bij de redenen en verwachtingen die medewerkers geven, biedt Hoffmann oplossingen op zowel organisatorisch, menselijk en technisch niveau.

Hiermee kan gericht worden ingespeeld op daadwerkelijke belemmeringen die medewerkers ervaren om het gewenste (integere) gedrag te vertonen waardoor een open bedrijfscultuur wordt gestimuleerd.

Tijd voor een Corona Summer Strategy

corona summer strategy
Photo by Guillaume Lobet on Unsplash

De wereldwijde pandemie heeft elke ondernemer en bestuurder in de hele wereld voor dezelfde vraag gesteld: wat betekent het nieuwe normaal voor mijn bedrijf? Elke regio, sector en ieder bedrijf wordt door de gevolgen van covid-19 geraakt. De horeca verloor in een oogwenk zijn omzet. Tegelijkertijd hebben bezorgdiensten voor boodschappen en maaltijden te kampen met een enorme, plotselinge toename van de vraag. Niemand weet precies wat het nieuwe normaal wordt of wanneer dat er dan zal zijn.

Daarom heeft LVMH, het moederbedrijf van Louis Vuitton en Christian Dior, zijn productie tijdens de crisis op verschillende manieren aangepast. Ze veranderden parfumfabrieken om desinfectiemiddel te maken en richtten andere productieprocessen in voor de productie van gezichtsmaskers. Philips schroefde heel snel zijn capaciteit op om vier keer zoveel beademingsapparaten te kunnen produceren als vóór de crisis.

Op lokale schaal hebben andere bedrijven zich ook aangepast om te kunnen bloeien in deze onzekere tijden. Restaurants, die plotseling hun deuren moesten sluiten, hebben hun klanten op nieuwe en creatieve manieren kunnen bereiken.

De restaurantketen Côte Brasserie in het Verenigd Koninkrijk heeft in april Côte at Home gelanceerd. Ze bieden nu maaltijden uit de doos om thuis van te genieten. Om dit concept naar een hoger niveau te tillen, biedt Forte Tapas, een high-end restaurant in Las Vegas maaltijdpakketten met een video van de beroemde chef-kok Nina Manchev.

En de leiding van Granadilla Swim, een boetiekbedrijf in badkleding in Kaapstad, had toen de crisis toesloeg de vooruitziende blik om een geheel nieuwe onderneming op te richten op basis van hun bestaande mogelijkheden. Van de ene op de andere dag waren hun kledingwinkels gesloten.

Ze zagen direct twee grote problemen in hun gemeenschap ontstaan. Mensen konden geen verse producten halen bij supermarkten en lokale boeren konden hun gewassen niet verkopen aan restaurants en hotels. Binnen drie weken kwamen ze met Granadilla Eats en hadden ze dit probleem opgelost.

Hannah Duxbury, directeur van het nieuwe bedrijf, legt de bron van hun inspiratie uit: “We willen lokale boeren ondersteunen die hun bedrijf van de ene op de andere dag verloren, en ervoor zorgen dat onze gemeenschap verse producten veilig bij hen thuis laat bezorgen.”

Iemand plaatste bijvoorbeeld op sociale-media dat Valota Farming, een lokale boer die alleen restaurants en hotels bediende, 900 kroppen sla beschikbaar had. Granadilla bezorgt deze verse producten bij mensen in heel Kaapstad. En drie maanden nadat ze het nieuwe bedrijf begonnen, zijn leveren ze niet alleen verse groenten, maar bijvoorbeeld ook volledige sets om thuis pizza te maken.

Corona Summer Strategy

Het is onmogelijk een noodtoestand voor onbepaalde tijd te handhaven. Innovatieve ondernemers en bestuurders heroverwegen hun tijdelijke maatregelen en bepalen wat deel zal uitmaken van het nieuwe normaal voor hun bedrijf.

De Corona Summer Strategy kan daarbij helpen. Deze is gebaseerd op de Simplicity Scan die ik heb ontwikkeld en is gratis te downloaden op Ebullient.com. Deze scan is een praktisch hulpmiddel om mensen te helpen hun denken te versimpelen en hun organisatie in de versnelling te krijgen.

Het formuleren van de Corona Summer Strategy voor jouw organisatie kan net zo eenvoudig zijn als het beantwoorden van de onderstaande vijftien vragen:

1. Heb je de juiste mindset?
Heb je je mentaliteit aangepast van schaarste naar overvloed om de nieuwe kansen te zien? Want de dynamiek van onze markten verandert drastisch.

2. Kun je snel communiceren?
Heb je een proces om ervoor te zorgen dat je next best actions duidelijk zijn voor alle betrokkenen en waarmee je snel van richting kunt veranderen wanneer nodig?

3. Heb je de mogelijke risicoscenario’s bepaald?
Er zijn eindeloze meningen over of het economisch herstel de vorm van een U, V, L of andere vormen zal aannemen. Plan je regelmatig tijd in om nieuwe risico’s voor je klanten, werknemers en de rest van het bedrijf in kaart te brengen?

4. Zijn je doelen door de crisis geëvolueerd?
Nu je organisatie onder extreme druk is komen te staan, is wat je dacht dat het bestaansrecht was van je bedrijf vóór de crisis waargemaakt? Of heb je een andere, misschien zinvollere, reden ontdekt waarom jouw bedrijf bestaat?

5. Heb je inzichten over je klanten ontdekt?
We maken deze crisis allemaal, samen met onze klanten, door. Heb je meer geleerd over de echte pains and gains die je nog immer loyale klanten ervaren?

6. Heb je je product aangepast of vereenvoudigd?
Veel bedrijven hebben hun producten en diensten vereenvoudigd om de kosten te verlagen of het volume te vergroten. Moeten deze wijzigingen permanent worden? Wat zou uiteindelijk moeten terugkeren naar de vroegere vorm of werkwijze?

7. Kun je de customer journey handhaven onder de regels van social distancing?
Is de ontworpen customer journey onder druk van de afgelopen maanden intact gebleven? Kun je de customer journey verbeteren om deze veilig(er) te maken voor klanten en medewerkers?

8. Heb je je planningshorizon verkort?
Langetermijnplanning is onbruikbaar geworden. Heb je een portfolio met plannen die zijn gebaseerd op mogelijke scenario’s? Heb je een manier om strategiewijzigingen op een snelle en transparante manier te communiceren?

9. Kun je voorkomen dat onnodige bureaucratie terugkomt?
Regelmatige rapportage en prestatiebeheer zijn tijdens de crisis hoogstwaarschijnlijk tot het absolute minimum beperkt. Welke bureaucratie uit het verleden is overbodig gebleken? Kun je voorkomen dat je deze herintroduceert in de organisatie?

10. Zijn er nieuwe markten die je op afstand kunt bereiken?
Zijn er met de introductie van het op afstand en virtueel leveren van producten en diensten nieuwe markten voor je bedrijf ontstaan? Is er onverwachte nieuwe concurrentie?

11. Is je merk nog relevant?
Is je merk tijdens de crisis relevant gebleven of moet het fundamenteel worden aangepast aan het nieuwe normaal?

12. Kun je de gezondheid en veiligheid van je mensen verbeteren?
Heb je loyaliteit verdiend met je medewerkers door hard te werken om hun emotionele, fysieke en financiële veiligheid te garanderen? Of is er serieus werken aan leiderschap nodig om hun vertrouwen terug te winnen?

13. Kun je de veiligheid en beschikbaarheid van je data verbeteren?
Is gebleken dat je data veilig toegankelijk is voor mensen die er op afstand toegang toe moeten hebben, zoals bij thuiswerken of in alternatieve kantoorruimtes?

14. Zijn er tijdelijke tools die permanent moeten worden?
Veel bedrijven hebben tijdens de crisis nieuwe tooling voor samenwerking ingevoerd. Handhaaf je deze als de nieuwe standaard of moet je nog investeren om de formele en informele communicatie tussen mensen te verbeteren?

15. Kun je je processen eenvoudig houden?
Zijn er wijzigingen in processen doorgevoerd tijdens de crisis die de productiviteit structureel hebben verbeterd? Moeten deze nu worden beschouwd als de nieuwe standaardprocedure, of is er meer nodig voor het nieuwe normaal in de manier van werken?

Concrete werkwijze

Je kunt een Corona Summer Strategy individueel als CEO of bestuurder formuleren of binnen een leiderschapsteam. Voor individuen is het raadzaam om bovenstaande vragen meer dan eens te beantwoorden en elke keer de antwoorden op te schrijven. Hierdoor ontstaan er meer inzichten en ideeën.

Leden van leiderschapsteams moeten de vragen eerst individueel beantwoorden en vervolgens een dialoog aangaan over de punten waar ze het duidelijk over eens zijn en waar ze het duidelijk niet over eens zijn. De focus moet liggen op creatieve probleemoplossing en dialoog, en om vervolgens duidelijke beslissingen te nemen over wat wel en niet te doen.

Voor jouw organisatie kan het uitvoeren van een Corona Summer Strategy betekenen dat je tijdelijk je productaanbod aanpast, zoals LVMH deed om bijvoorbeeld medische beschermingsproducten te maken, of het kan een structurele efficiëntieverbetering betekenen, zoals bij Philips.

De horecabedrijven Côte at Home en Forte Tapas hebben nieuwe bezorgopties toegevoegd om hun klanten tijdens de crisis te blijven bedienen. En wat Granadilla deed, is een voorbeeld van het gebruik van je mentaliteit en vaardigheden om geheel nieuwe problemen in je gemeenschap op te lossen.

De eerste schok van de coronacrisis is voor de meeste bedrijven voorbij. Nu vragen we ons allemaal af wat het nieuwe normaal voor onze organisatie kan betekenen. De Corona Summer Strategy is een manier om controle over het nieuwe normaal te krijgen – en tot de beste strategie voor je bedrijf te komen om te kunnen overleven en te groeien.

Lees ook