Transformatie draait om hoe we werken

Digitale transformatie is moeilijk, getuige het bloedbad onder bedrijven die digitale transformatie(DX)-initiatieven hebben ontplooid. Volgens IDC’s FutureScape-onderzoek is 70 procent van de siloed digitale initiatieven uiteindelijk mislukt. Een Harvard Business Review-studie zegt dat 53 procent van de DX-initiatieven mislukt vanwege het onvermogen om snel te itereren en te experimenteren.

Tot verbazing van velen bevat de lijst met tegenvallende DX-initiatieven enkele van de meest erkende internationale merken: zoals General Electric, Ford Motor Company, Lego, Nike, Procter & Gamble en Burberry. Interessant genoeg ontbrak het geen van deze DX-initiatieven aan budget of ambitie – P&G wilde niet minder zijn dan ‘het meest digitale bedrijf op aarde’.

Thomas Davenport en George Wasserman van de Harvard Business Review (HBR) wijzen erop: “Deze bedrijven hebben miljoenen uitgegeven om digitale producten, infrastructuren en merken te ontwikkelen, maar lopen alle tegen significante uitdagingen aan wat betreft executie.”

Dus wat ontbrak er aan deze Fortune 500-DX-initiatieven? Het antwoord (en het geheim van DX-succes) ligt niet aan het kapitaal dat beschikbaar is, maar meer in het definiëren van wat DX werkelijk is: een transformatie in de manier waarop we het werk uitvoeren.

DX = transformeren van werkwijze

Volgens Davenport en Westerman is transformatie van de werkwijze niet alleen maar een bijkomstigheid, maar juist het hart van een digitale transformatie. “Digitalisering is niet iets wat je kunt kopen en aansluiten op de organisatie”, zeggen Davenport en Westerman. “Het is veelzijdig en diffuus, en het gaat niet alleen om technologie. Digitale transformatie is een continu proces om de manier waarop je zaken doet te veranderen. Dit vereist een serieuze en analytische kijk op processen, technologie en middelen.” Wat op zijn beurt dus meer zichtbaarheid vereist in de huidige werkprocessen.

Door te focussen op het transformeren van de planning en uitvoering van DX, beginnen bedrijfsleiders vragen te stellen die dramatische impact kunnen hebben, zoals:

  • Zijn onze teamleden, tools en processen klaar voor de snelheid die nodig is voor een succesvolle DX?
  • Zijn we in staat om onze projecten en initiatieven te monitoren, ondanks de verschillende losstaande processen, tools en afdelingen?
  • Kunnen we meten of lopende projecten zijn afgestemd op nieuwe DX-initiatieven en overkoepelende bedrijfsstrategie?

Voor de meeste bedrijven zijn de antwoorden op deze vragen moeilijk, zo niet onmogelijk, om definitief te beantwoorden. Zolang deze situatie voortduurt, zijn DX-initiatieven gedoemd om te falen. Om dit doemscenario te voorkomen, zou een organisatie haar inspanningen vooral moeten richten op het transformeren van de werkwijze, wat uiteindelijk zorgt voor het succes van initiatieven. Tijd om aan te pakken. Hieronder vier stappen die in de planning en uitvoering van DX-initiatieven centraal horen te staan.

1. Begrijp hoe je organisatie daadwerkelijk werkt

In plaats van een flitsende nieuwe tool snel te implementeren voor de hele organisatie, begin je met te onderzoeken hoe elk team werkt – elke stap en proces in hun workflows – en welke hulpmiddelen voor hen het beste werken. Technologiekeuzes zullen volgen, maar managers moeten de feedback van hun mensen vooropstellen in het maken van deze beslissingen. Marco Derksen van Koneksa Mondo zegt eenvoudig: “Investeer eerst in mensen, dan in technologie.”

2. Integreer je hulpmiddelen

Zodra managers de processen van hun werknemers willen doorgronden, worden ze vaak ontmoedigd door de ontdekking dat werkgegevens gefragmenteerd zijn en over zoveel tools zijn verdeeld. Daarom is integratie absoluut cruciaal voor het verbeteren van het vermogen van organisaties om DX-initiatieven uit te voeren.

Patrick Lencioni, bestsellerauteur en oprichter van The Table Group, heeft voorspeld: “Over vijf jaar zullen we elk stukje informatie binnen handbereik hebben over verschillende grenzen heen. Bedrijven die mensen kunnen helpen die informatie samen te trekken gaan het heel goed doen.”

“Het geheim van DX-succes is definiëren wat het werkelijk is: een transformatie in de manier waarop we werken”

Steeds meer bedrijven ontdekken dat een operational system of record (OSR) met hoge integratieve mogelijkheden een ideale manier is om werkgegevens uit de diverse tools van hun organisatie samen te brengen in één centraal platform. Misschien wel het belangrijkst is dat deze benadering ervoor zorgt dat bedrijfsleiders in één oogopslag alle relevante informatie via dashboards kunnen zien, zonder te eisen dat teams afstand doen van de tools die voor hen het beste werken.

3. Gebruik AI om data te analyseren

Gewapend met al deze gegevens zijn bedrijfsleiders klaar om te bepalen welke delen van hun bedrijf het meeste baat kunnen hebben bij verbeteringen. Stuart Frankel, CEO van AI-bedrijf Narrative Science, beveelt AI aan voor deze taak: “AI-technologieën zijn, in combinatie met menselijke vaardigheden, optimaal omdat het resultaten oplevert die verder gaan dan wat een groep alleen zou kunnen bereiken. AI kan miljarden gegevenspunten doorzoeken en in een paar seconden conclusies trekken, waar het teams van mensen jaren zou kosten om dat te bereiken.”

Dit is ongetwijfeld het soort vooruitstrevende technologie dat bedrijfsleiders voor ogen hadden bij het aangaan van hun DX-initiatieven. Door beter inzicht te creëren in tools, workflows en processen van de organisatie, kun je het gebruik van AI naar een hoger niveau tillen.

4. Stroomlijn processen en workflows

AI en machine-learning kunnen ook de oplossing bieden voor de problemen die ze helpen te diagnosticeren. Wanneer toegepast op een OSR, kan machine-learning worden gebruikt om veel van de handmatige taken te automatiseren, wat drastisch impact heeft op de snelheid en productiviteit van de organisatie.

Machine-learning kan bijvoorbeeld taken met lage waarde overnemen, zoals het ontvangen en verspreiden van werkaanvragen naar teamleden, op basis van ieders bandbreedte en vaardigheden. De teammanager hoeft alleen de nodige aanpassingen te doen en op ‘accepteren’ te klikken. Dit bespaart uren voor managers en verhoogt de werksnelheid.

Een fail proof-situatie voor DX-initiatieven

Wanneer je je dit soort zichtbaarheid en AI-gestuurde automatisering voorstelt tijdens de hele levensduur van een DX-project, begin je te begrijpen hoe operationele transformatie de snelheid en effectiviteit van DX-initiatieven zou kunnen verhogen. Elk teamlid zou gemachtigd zijn om aan de meest waardevolle taken te werken, teams zouden sneller kunnen werken dan ooit tevoren en elke bedrijfsleider kan duidelijk zijn teams zien en aansturen op DX-succes. Neem controle over je bedrijfsvoering en overwin de laatste obstakels op weg naar een succesvolle transformatie.

‘Van Monopoly naar Pictionary’

De digitalisering van maatschappij en economie brengt bedrijven in moeilijkheden. Rustig doorgaan en wachten tot de verstoring van markten en sectoren overwaait, is volgens Camilla van den Boom zinloos. “Het wordt allemaal nog erger”, aldus de oprichter van strategisch adviesbureau Sturrm. “We staan nog maar het begin van een nieuwe realiteit.” Haar systeemaanpak 3458 biedt uitkomst – binnenkort met handleiding in boekvorm.

“Het is niet verwonderlijk dat veel bedrijven het moeilijk hebben”, zegt Van den Boom. “In de hedendaagse dynamiek zijn de cycli van verandering en ontwikkeling extreem kort. In een wereld die snel verandert, zijn andere factoren bepalend voor succes dan in een stabiele, voorspelbare wereld.

Het weten wat je doet en het kunnen inspelen op nieuwe ontwikkelingen staat voorop. Alleen dat weten en kunnen de meeste bedrijven niet. Er is onduidelijkheid over de toekomst en de strategie hoe je daar komt. Omdat de meeste bedrijven niet helder hebben wat hun ambitie is voor de toekomst, kunnen ze vervolgens ook niet digitaliseren.”

Een snel veranderende wereld betekent dat bedrijven anders met de toekomst moeten werken. Er wordt in haar ogen te veel vastgehouden aan kwantitatieve rekenmethodes en hiërarchieën uit de vorige eeuw. “Dit hindert bedrijven sterk. De huidige tijd vraagt om wendbaarheid en slagvaardigheid in het nu, niet om detailplannen voor de lange termijn.”

Bedrijven moeten daartoe op meerdere terreinen veranderen: qua strategie, organisatie en leiderschap. Maar hoe doe je dat dan? Hoe pas je je aan bij de snelheid van de nieuwe realiteit?

Excel of ideeën?

Camilla van den Boom kijkt met haar bedrijf Sturrm anders naar strategiebepaling dan vele adviesbureaus. Waar die veel waarde hechten aan de historische data, richt zij zich op het kwalificeren van de toekomst.

“In de oude realiteit heerste Excel, in de nieuwe realiteit heersen de ideeën. Daar heb je naast intelligentie vooral empathie, creativiteit en een vooruitziende blik voor nodig. Het gaat om anticiperen om wat er komt en verkennen van opties. Ik help bedrijven hiermee, om de toekomstige versie van zichzelf te ontdekken en vorm te geven.”

“Veel adviesbureaus leveren braaf plannen af”, vervolgt ze. “Dat kan heel nuttig zijn, maar het gaat tegenwoordig om veel meer dan dat. Directeuren en managers binnen bedrijven moeten zelf begrijpen welk spel ze spelen, hoe het werkt en wat de regels zijn. In 2010 zeiden we dat de spelregels veranderd waren. Intussen is het spel zelf veranderd. We gaan van Monopoly naar Pictionary: een spel waarbij spelers zaken moeten raden die door anderen getekend worden.

Het draait in de moderne tijd niet meer puur om de financiële resultaten, maar om samen – in ecosystemen – dingen realiseren, en dat zonder spelbord. De nieuwe realiteit biedt slechts een wit vel papier. Het tekenen en inkleuren moet je zelf doen. Dit vraagt om visie, daadkracht en continue interactie. Als bedrijf aangesloten zijn op elkaar en de rest van wereld.”

Internationaal

Pratend met Camilla van den Boom valt pas na enige tijd een licht accent op. Als ze vertelt over haar Zweedse achtergrond en haar vader, ondernemer in vormgereedschap voor de auto-industrie, valt het kwartje. Internationaal geschoold en gevormd, en uiteindelijk getrouwd met een Nederlander, spreekt ze vier talen vloeiend.

“De spelregels zijn niet veranderd. Het spel is veranderd”

Al op jonge leeftijd was ze gefascineerd door de zakelijke uitdagingen van haar vader. “Als kind hielp ik met het schoonmaken van de fabriek. Ik vond al snel de zakelijke uitdagingen van mijn vader interessant: klanten, personeel, technologie, groeien, innoveren, enzovoorts. Stel dat ik mijn vader was, wat zou ik dan doen? Welke besluiten zou ik dan (moeten) nemen?”

Na naar studie bedrijfskunde werkte ze geruime tijd voor de ‘big four’ in de internationale adviessector. “Ik heb jarenlang gewerkt om grote bedrijven te helpen met hun strategie- en organisatie-ontwikkeling. Daar zag ik waar het op neerkomt: doelen stellen en doelen halen. Kortom strategie, organisatie en leiderschap.”

Systeemaanpak

Van den Boom stopte in 2009 als consultant bij Deloitte, omdat ze inzag dat de traditionele advisering voor haar niet lang meer zou werken. “De gemiddelde bedrijfsverandering duurt drie jaar, maar bedrijven hebben tegenwoordig niet meer dan drie maanden. Er moest simpelweg een andere werkwijze komen, die niet alleen visie en strategie omarmt, maar ook design thinking en agile werken.”

“Bedrijven moeten in de nieuwe realiteit sterker, slimmer en sneller worden om te kunnen overleven”, vervolgt ze. “Toen ik in 2010 zelfstandig werd, besloot ik me daarop te gaan richten. In de afgelopen jaren heb ik daar met Sturrm een methode voor ontwikkeld. Om doelen te stellen en doelen te halen in een snel veranderende wereld.”

Door de combinatie van praktijkervaring en een grote interesse in nieuwe en oude wetenschap, kijkt ze op een geheel eigen wijze naar uitdagingen en oplossingen. “Strategiemaken en organisatiekraken”, zegt ze zelf. “De primaire vraag is: wat is je bestaansrecht als bedrijf? Welke rol speel je voor wie? En vervolgens: welke ambitie en welke doelstellingen komen daaruit naar voren. En hoe maak je de vertaling naar actie? Om vanuit visie en strategie tot actie en resultaten te komen is in de huidige tijd een systeemaanpak nodig.”

3458

Die systeemaanpak kenmerkt Sturrm. Van den Boom onderscheidt met haar methode 3458 drie fasen: onderzoeken, vaststellen en acteren. In de onderzoeksfase kijk je als bedrijf naar buiten, naar binnen en naar voren. Hoe ziet de bedrijfscontext eruit? Vervolgens stel je vast waar je als organisatie staat en wat er moet gebeuren om op langere termijn succesvol te zijn.

“Daarbij stel je de bedrijfsambitie en het businessmodel vast, en in het verlengde hiervan de operating model – wie wat moet doen en kunnen om de bedrijfsambitie waar te maken. En vervolgens stel je vast hoe je het voor elkaar krijgt, met welk juiste ritme en cadans.”

Met de zogenoemde strategiekaart is duidelijk wat op welke termijn moet worden opgepakt. De bedrijfsambitie en de doelstellingen voor de lange termijn worden vertaald naar acties op de kortere termijn en vervolgens op de ultrakorte termijn: 3 maanden, 4 weken, 5 dagen en 8 uur.

“Met 3458 weet iedereen op elk moment welke wedstrijd men nu en de komende weken tot maanden speelt. Met andere woorden: iedereen weet wat er nu moet gebeuren om de doelstellingen op de lange termijn te halen.”

“We richten organisaties af, we richten ze en we richten ze in”

Het pad naar de horizon loopt niet in een rechte lijn. Er komen continu nieuwe ontwikkelingen aan. De acties voor de korte termijn worden per cyclus bepaald. Op die manier beweegt iedereen in de juiste richting. “Als Sturrm helpen we bedrijven om 3458-proof te worden. We werken met wat er is en verplaatsen stenen onder water, en verleggen daardoor de waterstroom binnen het bedrijf. We bouwen een concurrent vanbinnen op, die het bedrijf overneemt.”

Juiste leiders

De verandering van een bedrijf begint aan de top. Van den Boom: “Daar wordt de ambitie vastgesteld, daar wordt bepaald welk spel en waar gespeeld wordt. Wanneer de doelen helder zijn, en het bedrijf gericht is op groei en het halen van de doelen, kunnen alle onderdelen van het bedrijf aan het werk.”

Dat vraagt uiteraard om de juiste leiders, die open staan voor verandering en de nieuwe tijd. “Mensen die weten welk spel ze spelen, wie waar speelt en hoe het bedrijf in het juiste ritme en cadans moet worden gebracht, en dat constant ook – in samenspel met elkaar – doen.

Natuurlijk is het moeilijk. Een transformatie vraagt immers om de juiste mensen. Ook in de top. Een toekomstbestendig bedrijf komt niet zomaar tot stand. Het vraagt een keuze van het topmanagement om hiervoor te gaan en langs de weg ook doorzettingsvermogen, commitment en discipline.”

Cleanup

De gereedschapskist van Sturrm bevat alles wat in een specifieke bedrijfscontext of situatie relevant is: nieuwe denkwijzen en concepten als design thinking, agile en scrum, gecombineerd met de klassieke aanpak van een Kaplan of Porter én ervaringen uit de praktijk. Vaak past ze bestaande modellen of werkwijzen aan, om het werkend te krijgen in de praktijk. Zo wordt een bedrijf met 3458 wendbaar niet alleen door de bekende standup, maar ook met een meetup en wat Van den Boom de ‘cleanup’ noemt: na 3 maanden een punt zetten om de volgende cyclus in te gaan.

“Het moet kraakhelder zijn wat, wie en hoe je doet voordat je kunt digitaliseren”

“Onze aanpak is anders dan de meeste denkwijzen en concepten”, zegt Van den Boom. Zo helpt ze bedrijven van binnenuit de toekomst in, zodat ze kunnen digitaliseren. “Als je niet weet hoe je wat voor wie doet, dan wordt het lastig om de digitale koers te bepalen. Digitalisering begint bij weten wat je bent en wat je voor wie wilt betekenen.”

Blitzkrieg

Haar 3458-aanpak behelst het bij elkaar brengen van de visies en ideeën voor de lange termijn, en hetgeen je daar op de zeer korte termijn al aan kunt doen. “Om zaken echt te kunnen veranderen is een blitzkrieg nodig, een snelkookpan, een totale reset, terug naar de tekentafel of welke benaming je ook verzint voor een proces dat onder een hoge tijdsdruk binnen drie maanden tot de gewenste basis en resultaten moet leiden.

Het is een ontwerpproces dat we samen met het bedrijf co-creëren. Snel de toekomst bepalen, het bedrijf inrichten om wendbaar en slagvaardig te worden en dan de bedrijfsonderdelen aan set verklaren.” Of zoals ze het even later samenvat: “We richten bedrijven af, we richten ze en we richten ze in.”

Digitaliseren

Van den Boom is duidelijk: een bedrijf kan niet digitaliseren als het businessmodel en het operating model niet helder zijn. “Er wordt veel gepraat over digitale transformatie. Nogmaals: het is niet mogelijk te digitaliseren zonder te weten wat je doet, wie wat doet en hoe je dat doet. Het moet kraakhelder zijn hoe de gewenste toekomst eruitziet en hoe je je bedrijf organiseert om die te bereiken, voordat je kunt praten over een succesvol digitale transformatie.

Vele bedrijven draaien in rondjes, omdat de randvoorwaarden voor digitalisering niet helder zijn. Op dit moment wordt er vaak over digitalisering gesproken alsof het iets is wat op zichzelf staat. Digitalisering is geen ‘project’, het gaat gewoon over je business en het toekomstbestendig maken van je bedrijf.”

Camilla van den Boom is spreker op het congres CIO&CDO Insights op 11 juni in Nieuwegein. Aanmelden kan hier.

Talpa zet zwaar in op AI

Eind november 2018 werd Hylke Sprangers, CTO van Talpa Network, uitgeroepen tot CIO van het jaar. “Een leider die geen onderscheid maakt tussen IT, technologie en business en daarmee de digitale toekomst vandaag al realiseert”, zo motiveerde juryvoorzitter Bernhard van Oranje de keuze. Een prijs die Sprangers niet ziet als een persoonlijk eerbetoon, maar een waardering voor de hele onderneming, voor iedereen. Na het interview dat voorafging aan zijn uitverkiezing een hernieuwde kennismaking met een innovator in een innovatief bedrijf.

Talpa Network, zoals de handelsnaam luidt die het mediatech-bedrijf sinds eind 2017 voert, is een bijzondere onderneming. Het verenigt in hoofdlijnen twee kernactiviteiten: het bedenken en produceren van content, en het distribueren daarvan via diverse mediakanalen.

Daarbij is het een groot bedrijf dat grotendeels digital native is – technologie zit in het DNA en is verweven met alle activiteiten van Talpa. “We zijn in feite dus ook een techbedrijf,” stelt Sprangers, “want technologie is de drijvende kracht achter innovatie, achter de content, achter de digitale producten, achter onze groei.”

Data-driven creativity

Talpa scoort hoog op vrijwel alle facetten van technologie, maar op het vlak van AI en analytics wil het bedrijf nog stappen zetten. “We hebben de ambitie om een data-driven organisatie te worden”, zegt Sprangers. “Dat gaat enerzijds over de mindset, de cultuur, de ‘way of work’.

Aan de andere kant vraagt dat om goede data en het meten van zoveel mogelijk onderdelen van de product- en brand-lifecycle. Daar zijn we op dit moment dan ook druk mee bezig. De zo verkregen data willen we dan gebruiken om de verschillende stadia van onze product-lifecycles te optimaliseren.”

Ook streeft het mediatechbedrijf ernaar de creatie van nieuwe formats en producten datagedreven te maken. Daarbij kunnen bijvoorbeeld de trends in de markt, in content en in media in kaart worden gebracht om op basis van die data heel specifieke content te ontwikkelen. Om te onderzoeken op welke manier dat zou moet worden opgezet, heeft Talpa samen met de Nederlandse Organisatie voor Wetenschappelijk Onderzoek (NWO) in de zomer van 2018 een researchproject opgezet.

Sprangers: “In de vorm van een NWO Flagship-project wordt een onderzoeksproject naar data-driven creativity gerund én gefund. Uit de inschrijvingen is een groep researchers geselecteerd, waaronder ook enkele PhD-studenten, die begin 2019 van start is gegaan. Ik denk dat we gedurende de twee jaar dat het project zal lopen, regelmatig verrast zullen worden met tussentijdse uitkomsten.”

AI als game changer

“Artificial intelligence staat centraal in onze technologiestrategie. AI is veel meer dan geavanceerde statistische modellen, veel meer dan advanced analytics. Het is een echte game changer”, stelt Sprangers. “De kwaliteit van AI is de afgelopen tijd dusdanig gestegen dat de toepassingsmogelijkheden ervan eindeloos zijn. Denk alleen maar aan het realtime toepassen van deep learning. AI is voor Talpa inmiddels een core-onderdeel van de technologie en de producten die we maken, van de business zelf dus. Want we maken er onze producten intelligent mee.”

Als markant voorbeeld noemt hij VoetbalTV, een nieuwe dienst die amateurvoetbalwedstrijden van alle niveaus live online gaat brengen voor mensen met een KNVB-account. Talpa streeft ernaar zo’n 750 clubs op VoetbalTV aan te sluiten en 85.000 wedstrijden per jaar live te streamen.

“Agile werken helpt in een deadline-gedreven cultuur juist om te leveren”

Superrelevante content voor spelers en spelertjes, én hun familie en bekenden, weet de hoogste technologiebaas. “Maar om dat te doen, moet je echt alles automatiseren. Want je kunt niet naar al die wedstrijden een cameraploeg sturen. Technisch is het supercool om die wedstrijden automatisch met vast aangebrachte camera’s te registreren. Dat zou niet kunnen zonder AI.

Je hebt intelligente software nodig die zorgt dat camera’s de bal volgen. Dat werkt inmiddels zo goed, dat we zelfs automatisch kunnen inzoomen. Als de bal niet wordt gespot, zorgt het algoritme dat wordt uitgezoomd om een mooie registratie te krijgen. Dit was drie, vier jaar geleden totaal onmogelijk. Het algoritme was er niet, deep learning stond in de kinderschoenen, en de processing-capaciteit was er niet. Nu kun je met nieuwe technologie en AI dit opeens wel doen. In HD en op grote schaal.”

VoetbalTV is een joint-venture met de KNVB. Voor het AI-gedeelte heeft Talpa Network een belang genomen in het Tsjechische bedrijf CamVision. Talpa heeft de ambitie om uiteindelijk alle producten intelligent te maken voor de consument.

Sprangers: “We bekijken van product tot product of en met wie we gaan samenwerken, of gebruik gaan maken van een op te zetten ecosysteem met partners. Dat we zelf alle benodigde AI capability intern willen opbouwen, staat vast.”

Geen legacy

Talpa Network is geboren in het digitale tijdperk. Het mediaconcern kampt dan ook met veel minder legacy-problemen dan het gemiddelde bedrijf. Is er überhaupt legacy? “Bij ons draait alles op één technologie-backbone die bestaat uit ons Talpa Connect-platform, een smart data-platform, en een DevOps-platform.

Daaraan voegen we nu een AI-platform toe. Het is ons beleid om nieuwe producten automatisch te ontwikkelen op een van de platforms waardoor je geen legacy creëert. En als er acquisities worden gedaan, dan zetten we de bijbehorende systemen altijd over op onze gestandaardiseerde backbone. We voeren echt een actief beleid om alles op één technologie te laten draaien. Dat is heel belangrijk om alle producten schaalbaar en agile te maken – en te houden naar de toekomst toe.”

De gestandaardiseerde technologiebackbone die in de cloud draait, en moderne API’s gebruikt, vormt in feite een soort enterprise-architectuur. Die aanpak lijkt de rol van een architect overbodig te maken, maar niets is minder waar. In elk scrumteam – of het nu gaat om business- of technologieproducten – zit een architect.

“Dat is een integraal onderdeel van onze manier van werken. Ik vind dat een belangrijk onderdeel, omdat je je technology drivers, je agility en je schaalbaarheid binnen een product alleen kunt behalen als je architectuur goed is opgezet. De architect is voor ons dus heel belangrijk.”

Agile versus deadlines

Talpa werkt noodgedwongen met zeer strakke deadlines. In een dergelijke omgeving lijkt agile werken toch minder op zijn plaats: agile gaat toch vooral om kleine incrementele stappen, voortschrijdend inzicht, en continuous delivery?

“Ik denk juist dat agile werken helpt om te ‘deliveren’ in een deadline-gedreven cultuur”, zegt Sprangers stellig. “Inderdaad, Agile gaat over iteratief, empirisch en multidisciplinair ontwikkelen met continuous delivery en improvement. Juist daardoor heb je je delivery-proces veel beter onder controle. Zodat je feitelijk zegt: elke twee weken moet je een shippable product hebben.

Ik vind dat dat beter in een deadline-gedreven cultuur werkt, dan in het ouderwetse watervalmodel. Het betekent wel dat je soms wat moet opschalen in je resources. Dat speelt dan vooral in de beginfase als je er bij de eerste of tweede oplevering eens even flink de vaart in wil brengen.

Als het nodig is passen we het ritme van de delivery’s aan, want de deadline blijft bestaan. Ik vind dat een goeie manier van werken: het dwingt je ook om nóg beter te plannen. Nogmaals: ik vind agile daar bijzonder geschikt voor, omdat het je dwingt niet alleen op de lange maar ook op de korte termijn heel goed te plannen.”

Digitale transformatie

Een groot deel van de organisatie werkt al geheel digitaal en bij andere onderdelen, zoals radio en tv, is de digitale transformatie gaande. Die transformatie staat op de agenda van de board en is een taak van het hele bedrijf en niet specifiek van de CTO. De rol van technologie in die transformatie zie je terug in zowel executie als innovatie.

“Het is supercool om producten te leveren met zulke hoge eisen en granieten deadlines”

Sprangers: “Technologie is bij ons een echte innovatie-driver. Zo innoveren we bijvoorbeeld tv zelf: we zijn bezig om samen met KPN ‘addressable tv’ in de markt te zetten. Dat is tv waarop je de content personaliseert. Op de radio innoveren we met ‘visual radio’, een radio-uitzending wordt dan live uitgezonden zowel online als op tv.

Behalve dát, zetten we er nieuwe producten naast, zoals ons on-demand videoplatform KIJK en onze gepersonaliseerde muziekdienst Juke. Tegelijkertijd digitaliseren we de bestaande producten zo veel mogelijk.”

Supercool

De strakke deadlines, de hoge kwaliteitseisen en de budgets leiden – net als overal – tot een spanningsveld. Vaak resulteert dat in het ontsporen van een van de drie hoekpunten: óf delivery komt te laat, óf de kwaliteit is minder, óf de kosten rijzen de pan uit.

“Die uitdagingen zijn nu juist het leuke aan werken bij Talpa, waar je binnen korte tijd heel hoge kwaliteit moet leveren”, vindt Sprangers. “Niet alleen ik vind dat leuk, eigenlijk iedereen binnen het bedrijf. We vinden het supercool om mee te mogen werken aan het leveren van producten met zulke hoge eisen en granieten deadlines. Het betekent ook dat je je hele technologiefunctie heel goed moet inrichten, en voortdurend moet kijken welke capabilities en assets je waarvoor gebruikt.

Dan kom je in het klassieke model: je hebt technologie, je hebt mensen, je hebt je ‘way of work’ – en ik voeg daar data aan toe, en welk partnerecosysteem je hebt. Dat zijn voor mij de vijf dimensies waarbinnen je de capabilities moet hebben om dit allemaal te kunnen. Bij technologie gaat het eigenlijk om de platformdimensie die we gestandaardiseerd hebben in onze backbone.

Bij ‘way of work’ gaat het erom hoe data-driven je bent, en hoe je agile proces en je continuous delivery zijn ingericht. Bij mensen gaat het veel om de expertise en het operating model, waarvoor Talpa centrale techhubs in Oost-Europa heeft waar we alles realiseren. Bij data gaat het om het meetbaar maken van je organisatie en het hebben van een single-datahub voor een 360-gradenklantbeeld. Op alle vijf dimensies ontwikkelen wij onze tech-capabilities. En we zetten zwaar in op AI en deep learning.”

Zijn bedrijven klaar voor de gevolgen van 5G?

Mobiele werknemers, kantoren op diverse locaties, en migratie naar de cloud: allemaal factoren die organisaties in de richting van netwerktransformatie sturen. Maar wat moeten we aan met de komst van 5G? Zijn bedrijven voorbereid op de gevolgen?

De groei van de mobile workforce, tezamen met de behoefte om een gebruikerservaring te bieden die vergelijkbaar is met die op kantoor, zijn belangrijke componenten van transformatie-initiatieven. Binnen het kantoorpand is de gebruikerservaring transparant en probleemloos: werknemers openen hun laptops, maken verbinding met wifi en krijgen vervolgens toegang tot alle gewenste middelen.

Organisaties (en in het bijzonder Cisco) hebben technologie gepromoot om thuiswerkers deze probleemloze werkervaring te bieden. Maar er schuilde een addertje onder het gras: werknemers moesten thuis een router installeren met wifi SSID, aangesloten op de zakelijke VPN. Alleen op die manier konden zij probleemloos verbinding maken met een bedrijfsnetwerk, zonder een onhandige VPN-client.

Bovengenoemd concept werkte probleemloos zolang de applicaties zich in het eigen datacenter bevonden. Toen bedrijfsapplicaties naar de cloud verhuisden, kreeg personeel opnieuw te maken met een slechte gebruikerservaring, ook al hadden ze thuis de allernieuwste router.

Waarom? Stel je het volgende scenario voor: Je hebt thuis 100Mbps internettoegang, maar verkeer wordt teruggestuurd naar het hoofdkantoor om van daaruit toegang te bieden tot het internet – een methode waar alle collega’s op datzelfde moment ook gebruik van maken. Dat leidt onvermijdelijk tot tragere netwerkprestaties en belemmert zo de productiviteit van gebruikers, ongeacht de applicatie of data waar men toegang tot wil.

Een ideale gebruikerservaring

Hoe definiëren we de gebruikerservaring? De eenvoudigste definitie is waarschijnlijk ‘een snelle en moeiteloze toegang tot applicaties’. Want wie wil er wachten op het openen van een document of een applicatie? Dit wordt nog belangrijker naarmate je cloud-applicaties gaat gebruiken zoals Office 365 of G-Suite.

Gebruikerservaring is dan ook een van de redenen waarom Microsoft directe internettoegang voor Office 365-applicaties aanbeveelt. Terughalen van verkeer naar een centrale gateway heeft namelijk een significante impact op de ervaring van gebruikers en is een bron van aanhoudende klachten.

Het is echter niet veilig om gebruikers directe internettoegang te verschaffen, omdat het verkeer alle security-controles omzeilt. Om die reden hebben veel organisaties een security-perimeter rondom het bedrijfsnetwerk gebouwd met een grote berg aan apparatuur. Het zou niet praktisch zijn om zo’n infrastructuur voor elk kantoorpand en/of bij werknemers thuis na te bootsen.

Laat dat medewerkers op afstand dan geen andere keuze dan hun verkeer te laten lopen via de locatie met het juiste niveau van security? Er moet een betere oplossing zijn in het huidige cloud-tijdperk, nu gebruikers en applicaties de perimeter hebben verlaten.

5G gaat het spel veranderen

Wanneer applicaties zich in de cloud bevinden, is snelle internettoegang belangrijker dan ooit. Wat doe je als je laptop of smartphone een snellere internetverbinding heeft dan het zakelijke netwerk? Zou je het gedeelde bedrijfsnetwerk blijven gebruiken, of zou je gebruik maken van je snellere mobiele toegang? Mensen kiezen doorgaans de weg van de minste weerstand. Als ze zaken sneller kunnen uitvoeren met een betere gebruikerservaring, dan doen ze dat.

Dit is wat 5G teweeg gaat brengen: een voorspelde prestatie-boost met factor 10 ten opzichte van 4G. Er wordt ongekende snelheid voor eindgebruikers voorspeld voor de tweede helft van 2019. De 5G-internetsnelheid is dan vermoedelijk zó aanlokkelijk dat medewerkers het zakelijke netwerk overslaan en direct met internet verbinden. Dit wordt de technische realiteit in de nabije toekomst, of bedrijven dat nu leuk vinden of niet. De vraag is of organisaties er, vanuit een security-perspectief gezien, klaar voor zijn.

Security-gevaren van 5G

Mobiele werknemers die direct verbinding maken met het internet, vragen om een transformatie van de infrastructuur. Traditionele hub-and-spoke-netwerken, gecombineerd met VPN gateways, zijn immers niet ontworpen voor mobiliteit. Gebruikers moeten worden beschermd, maar het is onmogelijk om de perimeter-functionaliteit na te bootsen op elke laptop.

Security moet worden toegepast op de weg naar het internet – het moet zich bevinden tussen de gebruiker en de applicaties in de cloud – zonder omleiding van het verkeer. Vanuit de organisatie gezien, is zichtbaarheid binnen het volledige bedrijfsnetwerk (inclusief verkeer van alle verbonden apparaten) noodzakelijk om de organisatie tegen hackers te beschermen.

Om tegemoet te komen aan deze security-uitdagingen, proberen sommige organisaties security-stacks te bouwen in publieke clouds. Dit klinkt misschien als een zinnige aanpak, maar de realiteit is dat deze oplossing meer (bijkomende) uitdagingen biedt dan voordelen. Het betreft dan voornamelijk operations- en prestatiegerelateerde uitdagingen die een dramatische impact hebben op de betrouwbaarheid.

De enige werkbare aanpak is het bouwen van een specialistische, gedistribueerde security-cloud die kan omgaan met gebruikersverkeer, ongeacht zijn locatie. Dit cloud-gebaseerde platform moet het verkeer beschermen tegen malware, op de gebruiker gebaseerde policies afdwingen en zorgen dat niets slechts binnenkomt (of iets goed naar buiten lekt).

De nabije toekomst

Laten we een sprong maken in de tijd naar het moment dat 5G uiteindelijk de standaard wordt. Zijn organisaties daar klaar voor? Is het bedrijfsnetwerk klaar voor mobiele gebruikers die via 5G het internet op gaan met een snelheid van meer dan 1Gbps? Het moment om daarover na te denken, is nu.

IT-beslissers moeten ervoor zorgen dat organisaties de benodigde voorzorgsmaatregelen nemen. Zij moeten investeren in de juiste tools om hun organisatie te beschermen op het moment dat ze aan hun digitale transformatie beginnen. Wat organisaties nodig hebben, is een kans om hun mobile workforce te beschermen, zonder dat zij moeten kiezen tussen ‘on-net’ en ‘off-net’.

Het internet wordt het nieuwe netwerk waar de business plaatsvindt. Is jouw organisatie klaar voor die nieuwe realiteit?

Door Sebastian Grabski, sales engineer bij Zscaler

Privacywetgeving op gespannen voet met blockchain-innovatie

Zomer 2011: Europa was in de greep van de dodelijke EHEC-bacterie. In Duitsland overleden er zeker 30 mensen aan. Komkommers, sla en tomaten werden in eerste instantie als schuldigen aangewezen. De handel in deze groenten viel volledig stil na waarschuwingen voor de volksgezondheid en leed een miljoenenverlies. Na weken van onderzoek bleek dat de oorsprong heel ergens anders lag, namelijk bij biologische taugé-teelt.

Blockchain kan in de toekomst mogelijk helpen dergelijke rampen sneller op te lossen. Voedselveiligheid vereist snel inzicht in de productherkomst om gerichte recalls mogelijk te maken. Recent hebben voedselgiganten als Unilever, Nestlé en Walmart ‘Food Trust’ gelanceerd. Doel van dit initiatief: alle spelers in de voedselketen registreren in een blockchain. Met behulp van blockchain-technologie kan de volledige supply chain in de voedselketen binnen enkele seconden bekend zijn. Dit is slechts één van de vele voorbeelden waarbij blockchain toegepast kan worden op het gebied van track and trace.

De voordelen van blockchain zijn bekend. De veiligheid wordt alom geroemd, en ook het onveranderbare (en daarmee betrouwbare) en transparante karakter van de in de blockchain opgeslagen informatie. Daarnaast vinden velen het aantrekkelijk dat met behulp van smart contracts vereenvoudiging wordt bereikt. De EU gelooft dan ook in blockchain. De Europese Commissie wil tot 2020 maar liefst 300 miljoen euro investeren, om de EU wereldwijd blockchain-marktleider te laten zijn.

Kortom, rond blockchain hangt een aura van innovatie en het doorbreken van gevestigde ordes en patronen, zoals dat jaren geleden ook rond de open source community hing.

Maar… blockchain is geen doel op zich. Wat kan de technologie betekenen voor organisaties? Is het nodig? Zijn er processen in de organisatie waar blockchain nuttig is? Denk bijvoorbeeld aan toepassingen in de logistiek, betaalmogelijkheden en het vastleggen van eigendom. Is de kennis in huis (gehaald) om blockchain-technologie succesvol in te zetten?

“Het onveranderlijke karakter van gegevens in een blockchain kan zich tegen die blockchain keren wanneer er sprake is van opgeslagen persoonsgegevens”

Last but not least, bestaat er goed inzicht in de mogelijke juridische risico’s van blockchain? Aansprakelijkheid is een aandachtspunt. Bij blockchain is vaak belangrijk dat in de keten een transactie snel en ononderbroken wordt uitgevoerd. Wie is aansprakelijk als een computer in de keten downtime heeft, waardoor een transactie niet wordt uitgevoerd? Wie is aansprakelijk indien door een coderingsfout een transactie verkeerd wordt uitgevoerd?

Zeker wanneer men samenwerkt in een ecosysteem bij private blockchain, is het nuttig om helder in kaart te brengen wie welke rol en welke verantwoordelijkheid heeft.

En hoe verhoudt blockchain zich tot de GDPR (de Europese privacywet)? Naarmate er meer spelers actief een rol spelen binnen blockchain, kunnen de veiligheid en de beveiliging onder druk komen te staan: ook een blockchain is zo sterk als zijn zwakste schakel. Datalekken (‘inbreuk in verband met persoonsgegevens’) kennen onder de GDPR een hoog boeteregime van 10 miljoen euro.

Daar waar het onveranderlijke karakter van gegevens in een blockchain kan leiden tot hoge betrouwbaarheid, kan dit zich bovendien tegen de blockchain keren wanneer er sprake is van opgeslagen persoonsgegevens. Het beginsel van dataminimalisatie onder de GDPR vereist dat persoonsgegevens zo snel mogelijk moeten worden gewist of onherkenbaar gemaakt na verwerking.

Dit staat haaks op het onveranderlijke karakter van blockchain. Overtreding van het vereiste van dataminimalisatie kent onder de GDPR zelfs boetes tot 20 miljoen euro.

Bij publieke blockchain zit wellicht het grootste privacy-risico. Bescherming van persoonsgegevens gaat er vanuit dat duidelijk is wie verantwoordelijk is voor de verwerking van persoonsgegevens. Juist dit is bij publieke blockchain, met zijn vele actoren, vaak een heikel punt.

Hierdoor rijst de vraag of publieke blockchain in zijn meest pure vorm (zonder enige centrale coördinatie) überhaupt duurzaam is onder de GDPR. De Nederlandse privacy-waakhond, de Autoriteit Persoonsgegevens, heeft zich hier tot op heden niet over uitgelaten.

Het is nuttig dat hier duidelijkheid over komt, ter bevordering van innovatie.